Transformation durch das mittlere Management (eBook)

1.3 Vom fehlenden Leitstern

In vielen Unternehmen wird in unterschiedlichste Richtungen gezogen. Heute sind wir der beste Produktgeber, morgen stark im Vertrieb, und dabei sowieso nachhaltig. Und immer günstig oder zumindest Preis-/Leistungssieger. Morgen investieren wir, heute sparen wir Kosten. Oder war es genau umgekehrt? Wonach soll ich als Führungskraft meine eigenen Entscheidungen ausrichten, in welche Richtung mein Team sensibilisieren, wenn die Leitplanken sich konsequent verändern? So wird die globale Widersprüchlichkeit im Unternehmen auf kleiner Ebene fortgeführt – statt entschärft.

Ganz gleich, was die Auslöser für den Nebel aus Unsicherheit und Chaos sind, den wir in diesen Zeiten mehr spüren denn je, wir dürfen in ihm nicht verloren gehen. Ein Leitstern, der uns hier durchführt, würde helfen: Ein Fixpunkt, an dem wir Entscheidungen ausrichten können, der uns eint und Sicherheit gibt, auch mehrdeutige Welten zu bewältigen. Genau dieser Leitstern fehlt – zu oft.

Das führt vor allem zu einem: Unternehmen selbst scheinen sich – genau wie die Welt da draußen – in ihren Transformationsprozessen in Widersprüchen zu verlieren. Sie wollen Kosten sparen, sich aber gleichzeitig für die Zukunft ausrichten, also investieren. Sie wollen nachhaltig sein und gleichzeitig auf Komfort nicht verzichten. Der Service muss stark sein, der Preis ebenso. Diese Ziele lassen sich wohl kaum alle gleichzeitig erreichen. Das haben wir schon beim Magischen Dreieck gelernt. Schnell und gut geht nicht günstig. Günstig und schnell ist selten gut. Gut und günstig geht nicht in schnell. Doch das scheint vergessen.

Warum pendeln Unternehmen zwischen den verschiedenen Extremen? Weil die klare Positionierung fehlt.

Widersprüche erfordern umso mehr eigene Klarheit

Nun könnte man sagen, es ist genau die Kunst mit der Widersprüchlichkeit unserer Zeit umzugehen und flexibel auf die verschiedenen Anforderungen zu reagieren. Das ist richtig, aber damit macht man es sich zu einfach. Gerade Widersprüchlichkeit erfordert, sich auf eine klare Ausrichtung zu fokussieren. Denn je widersprüchlicher die Welt ist, umso klarer muss der eigene Kompass sein.

Wie man diesen Kompass auch nennen möchte: Es geht um eine Ausrichtung auf der obersten Ebene. Diese Ausrichtung bildet den Leitstern, wohingegen sich der Weg und die Etappen dorthin gemäß den sich regelmäßig wandelnden Rahmenbedingungen stets anpassen lässt.

Einigen Unternehmen scheint das zu gelingen. Wer in Deutschland produziert und zu 100 Prozent auf Qualität setzt, wird sich genau darüber positionieren – und nicht die Preisführerschaft anstreben. Wer sich als Discout-Anbieter positioniert, wird die Entscheidungen am Preis ausrichten. Beide Routen geben Ausrichtung und Halt in turbulenten BANI-Zeiten. Wer sich hingegen nicht entscheiden kann, sei es zwischen Qualität vs. Kosten, Standardisierung vs. Customizing oder zwischen Nachhaltigkeit vs. Preisführerschaft, dem fehlt eine wichtige Hilfe beim Treffen von Entscheidungen.

Verschärfung statt Peilung

Wie wird in manch anderen Unternehmen mit Zielen gearbeitet? Vergleichen wir es mit einer Mount-Everest-Besteigung: Auch hier kann der Weg oder die Route nicht klar sein. Da ein Pass gesperrt ist oder das Wetter plötzlich umschlägt. Es fehlt ein Sicherungswerkzeug oder ein Routen-Teilnehmer entschließt sich umzukehren. Eines bleibt für die Expeditionsgruppe aber doch immer klar: Wir wollen auf genau diesen Mount Everest. Das ist der »Leitstern«.

In der Praxis in Unternehmen treten im übertragenen Sinne vergleichbare unangenehmen Überraschungen auf. Was ist angebracht? Sich langsam Vortasten. Alternative Routen suchen. Verstärkung holen.

Was erleben wir in der Praxis? Aufgrund der Widrigkeiten wird das Ziel in Frage gestellt. Statt auf den Mount Everest soll es nun auf den Nachbargipfel gehen. Der mag Luftlinie gar nicht weit weg sein. Dass die ganze Expedition aber mühsam umkehren muss und die Luftlinien als Weg nicht funktioniert, scheint bei der Entscheidungsfindung nicht berücksichtigt zu sein. Und was bleibt bei der Mannschaft zurück? Genau das, was es in unsicheren, volatilen, ja brüchigen Zeiten nicht braucht. Frustration und Unsicherheit. Denn der Weg zu den ersten Etappen war umsonst. Und das Umkehren und neu starten kosten extra Kraft. Dazu kommen Zweifel, dass auch das nächste ausgerufene Ziel nur von kurzer Dauer sein könnte.

Beispiele für Verunsicherungen liefern – so ist zumindest immer wieder zu lesen– auch etablierte Konzerne wie RTL. Darüber hatte Medieninsider.com berichtet. So soll CEO Thomas Raabe mit der ausgerufenen Strategie »One App, all Media« nachweislich abgerechnet haben: »Ich glaube nicht, dass wir am Ende ein Produkt im Sinne von einer App haben werden. Ich glaube, dass überfordert den Nutzer. Das ist dann die Super-App, die alles kann, aber niemand will« (Schade, 2023). Und das ließ Raabe verlauten, während genau diese Strategie intern als die Lösung für die Zukunft positioniert wurde. Von der Kommunikationschefin wurde das Statement dementiert, die Verunsicherung in der Konzernzentrale bleibt: »Zwar ist es genauso üblich, Pläne im laufenden Prozess an neue Bedingungen anzupassen, Prioritäten neu zu setzen und Einzelheiten zu verändern. Der Frust über das Vorgehen ist intern allerdings hoch, weil sich die Pläne immer weiter verzögern und unverbindlicher werden. ›Man diskutiert gerade wirklich auf Tagesbasis‹, so ein Projektvertrauter. Frisch getroffene Absprachen könnten schon morgen wieder anders lauten. An einigen Stellen fragen sich die Leute nach signifikanten Fortschritten« (Schade, 2023).

Warum ist die gemeinsame Zielrichtung eigentlich so wichtig? »Eine Grundfunktion von Strategie im Allgemeinen und Visionen im Speziellen ist (…), dass sie denn Organisationsmitgliedern Orientierung geben. Sie vereinen – im Idealfall – alle Führungskräfte und Mitarbeiter in ihrem Handeln, das auf ein großes Ziel ausgerichtet ist. Aber nicht nur das Ziel als grobe Richtung sollte klar sein, sondern eine Strategie gibt Leitplanken auf dem Weg zum Ziel – sie ist sozusagen der ›Schlachtplan‹, den alle gemeinsam umsetzen. Eine gut formulierte und plakativ-emotional kommunizierte Vision – oder auch Mission – kann ungeahnte Energien im Allgemeinen und beim Mittleren Management im Speziellen freisetzen« (Walter, S. 201).

Zusammenfassend lässt sich unser Setting damit wie folgt beschreiben. Wandel und Transformation bleiben beständig – immerhin das. Es geht deshalb nicht darum, von außen...