Vorworte

Wettbewerbsfähigkeit ohne Innovationen?

Niemand würde das für möglich halten. Daher leuchtet es ein, dass eine der Topprioritäten von Unternehmen lautet, innovativ zu sein und es vor allem zu bleiben. Innovationen beschränken sich nicht nur auf die Entwicklung neuer Technologien und Produkte, auch Prozesse oder Geschäftsmodelle sollten kontinuierlich innoviert werden. Damit dies gelingt, braucht es schlaue Köpfe mit neuen Ideen und natürlich auch Investitionen.

Ich erinnere mich gut an ein Programm, das wir bei meinem ehemaligen Arbeitgeber Siemens entwickelt haben. Im Zuge einer Restrukturierungsmaßnahme legten wir einen sogenannten Innovationsfonds an, ein zentrales Budget für disruptive Ideen aus dem Unternehmen. Die einzige Voraussetzung für die Bewerbung um Mittel aus diesem Fonds lautete: Es durften keine Einzelpersonen ihre jeweilige Idee vorbringen, sondern es musste sich jeweils ein gesamtes Team bewerben, damit bereits zu Beginn vielfältige Perspektiven auf die Idee und ihre Machbarkeit eingebracht wurden.

Natürlich waren wir skeptisch, ob dieses Vorhaben gelänge. Unsere Sorgen waren allerdings unnötig – Teams überrannten uns mit Ideen, von denen viele eindeutig förderungswürdig waren. Längst nicht alle Mitglieder dieser Teams kamen aus Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. Aber sie alle hatten Märkte, Kunden und Technologie im Blick und interessierten sich vor allem dafür, sich einzubringen, um die Innovationsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Nicht selten hatten sie ihre Ideen bereits vorher im Management vorgestellt, waren jedoch auf diesem Weg nie zum Zug gekommen.

Ein klassisches Problem: Wer ein Budget für Forschung und Entwicklung verantwortet, investiert meist in die Weiterentwicklung bestehender Produkte. Dies macht einen Misserfolg unwahrscheinlicher, und außerdem hat man für »the same procedure as every year« keine negative Konsequenz zu erwarten. Also ist klar, worauf der Fokus liegt. Doch die Ideen von übermorgen bedürfen anderer Mechanismen und anderer Freiräume. Und diese gilt es zu ermöglichen.

Bestehende Produkte und Technologien kontinuierlich weiterzuentwickeln, beherrschen die meisten Organisationen gut. Dies ist auch eindeutig notwendig, um im jeweiligen Marktsegment wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch wenn es um neue, disruptive Innovationen geht, wird es komplizierter, denn alles Neue ist bekanntlich unsicher, und der menschliche Habitus kommt schnell ins Spiel. Man hinterfragt alles und zerredet es auch gern: Passt das wirklich zu uns, wer will das Produkt kaufen oder lässt sich die Technologie jemals praktisch einsetzen? Wenn disruptive Innovationen aber gelingen, dann ist es möglich, komplett neue Märkte und Geschäftsfelder zu erschließen und damit neue Umsatzstränge zu generieren.

Wie gelingt es also, Innovationen in all ihrer Breite zu ermöglichen?

Nicht überraschend führt nicht die eine Lösung zum Erfolg, aber Neugier und Offenheit sind gute Startvoraussetzungen. Ein »Ecosystem« aufzubauen, also einen regelmäßigen Austausch und Zusammenarbeit mit Universitäten, Forschungsinstituten und anderen Partnern zu etablieren, ist ein guter Start, um am Ball zu bleiben. Je internationaler diese Netzwerke, je vielseitiger die Menschen sind, desto mehr kreative Ideen werden entstehen. Denn inhouse findet man meist weder diese Vielfalt an Köpfen noch die erforderliche Zeit. Auch die Grundlagenforschung bleibt die Domäne der Wissenschaft und ist immens wichtig. Denn wer sonst arbeitet an den Herausforderungen der Zukunft, die wir noch gar nicht kennen?

Für viele Unternehmen ist auch das aktive Screening im Markt sinnvoll, um geeignete Firmen zu finden, die das eigene Portfolio ergänzen könnten. Ob Startups oder etabliertere Unternehmen, es bieten sich viele Möglichkeiten an. Doch auch wenn die Mergers & Acquisitions-Strategie in jedem Lehrbuch steht, ist das aktive Scouting nicht überall tägliche Realität, sondern wird oft noch opportunitätsgetrieben gesteuert. Dies funktioniert manchmal auch, doch die strategische Perspektive lohnt sich auch hier.

Doch nicht nur der Blick nach außen ist hilfreich, auch im eigenen Unternehmen kann man Bedingungen schaffen, die Innovationen, auch die radikalen, zu ermöglichen. Mitarbeiter zu finden, die out of the box denken, ist einfacher, als es scheint. Und Manager zu entdecken, die das richtige, innovationsfreudige Mindset bereits gezeigt haben, ist ebenfalls machbar.

Schwieriger wird es jedoch, die Unternehmenskultur so auszulegen, dass Mitarbeiter sicher sind, sie dürfen, ja sollen sogar ihre Ideen einbringen, unabhängig von Funktion oder Hierarchiestufe. Denn Ideen entstehen nicht nur in den dafür vorgesehenen Abteilungen, sondern überall in einer Firma. Dies klingt einfach, doch diese Unternehmenskultur zu etablieren, ist kein schneller Schritt, sondern erfordert eine tiefe Überzeugung und zielgerichtetes Agieren – von der Idee bis zur Bereitstellung des Budgets.

Idee und Budget sind allerdings nur ein Anfang, relevant sind auch die Strukturen und die Freiheitsgrade, welche die Teams erhalten. Denn wenn sie in der üblichen Unternehmensbürokratie agieren müssen, können sie das notwendige Tempo kaum erreichen. Manchmal reichen Freiräume in den bestehenden Abteilungen, andere Male sind Inkubatoren oder Acceleratoren geeigneter. Es bestehen viele Möglichkeiten, doch was sie immer gemein haben, ist die vorhergehende klare Managemententscheidung, Freiräume zu gewähren, Dinge mal anders zu machen und sich manchmal auch aus den Details herauszuhalten.

Im Innovationsbereich geht es selten zu wie geplant. Manches funktioniert schneller als erwartet, manches dauert länger. Zu früh aufzugeben, kann ebenso falsch sein, wie zu lange abzuwarten. Nicht zu vergleichen mit etablierten Geschäften. Klare KPIs helfen dennoch dabei, Entscheidungen zu treffen, die nicht auf einem Bauchgefühl basieren, sondern auf klaren Fakten. Dann wird nicht aus akuten Dringlichkeiten agiert. Vor allem aber geben KPIs eine klare Guidance in den Gremien, in denen die technologische Kompetenz zur Bewertung nicht mehr durchgängig vorhanden ist.

Wer glaubt, Innovationen brauchen Chaos, der täuscht sich. Doch sie benötigen Freiraum, Weitsicht und das Wissen, dass nicht aus jeder Idee das nächste große Geschäft wird. Wer es schafft, diese Erkenntnis in der Unternehmenskultur zu verankern, wird nicht lange auf Erfolg warten müssen.

Janina Kugel
Aufsichtsrätin und Senior Advisor

In der Erzählung der digitalen Transformation ...

... kommt dem deutschen Mittelstand oft eine wenig schmeichelhafte Rolle zu. Im besten Fall ist er der etwas dröge Begleiter der wahren Helden immer ein wenig hinterher, zu sehr mit eigenen Problemen beschäftigt, um der großen Sache dienlich zu sein. Sein industrielles Erbe wird oft als Ballast auf dem Weg in die postindustrielle Gesellschaft gesehen, als unnützer Klumpen, von dem er sich einfach nicht trennen kann, während die Helden längst an einer neuen, einer viel schillernder scheinenden Welt arbeiten. Das mag eine überspitzte Wiedergabe des Diskurses der letzten Jahrzehnte sein, doch der Glaube, die über Jahrzehnte erarbeiteten Stärken vieler Unternehmen seien in der digitalen Transformation allmählich zu Schwächen geworden – Schwächen, die viele auch als Grund für den Abgesang Europas nutzen –, hält sich hartnäckig. Dieser Einschätzung widerspreche ich vehement.

Innovation ist die Triebfeder der deutschen und europäischen Wirtschaft und das Herz des deutschen Mittelstands. Unternehmen, die sich zum Teil seit hundert und mehr Jahren konsequent weiterentwickeln, deren Innovationskraft sie durch zahlreiche neue Marktzyklen getragen hat, die heute mit Substanz und Kraft in ihren Märkten stehen und wertvolle Kundenbindungen halten, dürfen auf ihre Position und ihr Erbe durchaus stolz sein. Nun gilt es, all diese Stärken angesichts der aktuellen und kommenden Herausforderungen zu mobilisieren und die eigene Innovationskraft neu zu entfalten. Könnten viele deutsche Unternehmen darin schneller und effektiver vorgehen? Zweifellos. Das aber ist keine Frage von Stärken und Schwächen, sondern in den meisten Fällen eine des ersten Schritts – und dafür braucht es Mut, bewährte Pfade zu verlassen und neue Wege einzuschlagen.

Am besten funktioniert Innovation nach wie vor, wenn Unternehmer »in der Schwebe des Lebendigen« bleiben, wenn sie weiterhin im Austausch mit der Welt stehen und kreative Analogien aus anderen Lebens- und Wirtschaftsbereichen auf das eigene Schaffen anwenden. Dieser Austausch prägt einen Großteil meines eigenen Lebens. Er steckt in der Geschichte meines Großvaters, der vom Künstler zum Unternehmer wurde und dabei nie den Blick für die Kunst und ihre Ideenwelt verlor. Er steckte in meiner Dissertation, in der ich die Wechselwirkungen von Kunst und Unternehmertum in der Renaissance untersuchte. Er steckt nicht zuletzt in meiner Arbeit als Unternehmerin und Investorin, in der ich versuche, in die Welt kluger Denker, kreativer Künstler und innovativer Unternehmer einzutauchen und mit ihnen im Austausch zu sein. Immer im Ringen um Erkenntnis, denn nur mit dieser können wir die Zukunft so gestalten, dass wir positiven Wandel in die Welt bringen. Schöpferisches Potenzial wird freigesetzt, wenn Menschen mit unterschiedlichen Denkhintergründen zusammenkommen oder anders gesagt: Intersektion kann Ursprung disruptiver Innovation sein.

In diesem Sinne ist auch La Famiglia, das Wagniskapitalunternehmen, das ich mitbegründete und -führe, längst zu einer Plattform geworden, auf der sich Unternehmer etablierter Industrien mit dem Start-up-Ökosystem austauschen, begegnen, und voneinander lernen. Hier entstehen neue Verbindungen...