Modernes Krankenhausmanagement (eBook)

Geleitwort 5
Vorwort 8
Inhaltsverzeichnis 10
Autoren- und Mitarbeiterverzeichnis 17
Abkürzungsverzeichnis 23
1 Die deutschen Krankenhäuser – international nach wie vor auf einem hervorragenden Niveau 28
1.1Im internationalen Vergleich arbeiten deutsche Krankenhäuser sehr kostengünstig 29
1.2Die Produktivität deutscher Krankenhäuser 34
1.3Uneingeschränkter Zugang und große Angebotsbreite sind die großen Stärken des deutschen Krankenhaussektors 36
1.4Auch die Behandlungsqualität ist im Durchschnitt gut, bei hoher Varianz zwischen den Leistungserbringern 38
2 Herausforderungen und Handlungsfelder für die Krankenhausführung 43
2.1Sicherung künftiger Wirtschaftlichkeit 47
2.2Wettbewerb um qualifiziertes Personal 50
2.3Verstärkter Wettbewerb um Patienten 53
2.4Ausbau der Digitalisierung 56
2.5Zunehmender Druck aus dem ambulanten Bereich 58
2.5.1Zunehmende Verlagerung traditionell stationärer Leistungen in die Ambulanz 58
2.5.2Zunehmende Ökonomisierung des Einweiserverhaltens 59
2.6Erfordernis, die Infrastruktur nachhaltig zu erneuern 62
2.7Ringen um mehr Qualität 66
3 Strategische Ausrichtungen eines Krankenhauses 73
3.1Definition des klinischen Leistungsspektrums 74
3.1.1Die Leistungsmatrix als primäres Instrument zur Bestimmung des Angebotsportfolios 74
3.1.2Ermittlung einer quantifizierbaren Leistungsmatrix 76
3.1.3Restriktionen bei der Definition des klinischen Leistungsspektrums 81
3.2Typologie verschiedener Krankenhäuser und deren Positionierung am Markt 82
3.2.1Das Allgemeinkrankenhaus mit flachem Leistungsprofil 82
3.2.2Das Fachkrankenhaus mit einer oder mehreren Spezialisierungen 84
3.2.2.1 Spezialisierung auf eine Fachdisziplin 85
3.2.2.2 Spezialisierung auf Krankheitsbilder 85
3.2.2.3 Spezialisierung auf Patientengruppen 88
3.2.2.4 Spezialisierung auf verschiedene Disziplinen 89
3.2.3Der Maximalversorger 89
3.3Transformation traditioneller Allgemeinkrankenhäuser als strategische Managementaufgabe 91
3.3.1Antworten finden für eine Vielzahl von Problemen und Herausforderungen 91
3.3.2Ansätze zu Revision und Redefinition des klinischen Leistungsspektrums 94
3.3.3„Vom Königreich zur Wohngemeinschaft“: Vergemeinschaftung von Infrastruktur und Ressourcen 96
3.3.4„Leuchttürme errichten“: Erhöhung des Spezialisierungsgrades für ausgewählte ICD-Bereiche 98
3.3.5„Versorgungstiefe statt Versorgungsbreite“: die schrittweise Umwandlung zum Fachkrankenhaus 101
3.4Aufbau einer neuen Versorgung in der Fläche 102
3.5Vorteile einer Führung von Krankenhäusern im Verbund 105
3.5.1Fortschreitende Konsolidierung im deutschen Krankenhaussektor 105
3.5.2Erweiterte Handlungsspielräume durch Verbundstrukturen 108
3.5.3Wege zum Erfolg im Verbund 112
3.6Transsektorale Versorgungsformen innerhalb des klinischen Leistungsspektrums 115
3.6.1Bisherige Initiativen des Gesetzgebers – aus Krankenhaussicht 115
3.6.2Behandlung ambulanter Patienten am Krankenhaus 118
3.6.2.1 Notfälle und komplexe medizinische Leistungen 118
3.6.2.2 Stationsersetzende/-ergänzende Leistungen 121
3.6.3Erbringung ambulanter Leistungen durch MVZen 122
3.6.3.1 Voraussetzungen für die Etablierung eines erfolgreichen MVZ 125
3.6.3.2 Rechtliche Anforderungen an Aufbau und Ausgestaltung von MVZen 127
3.6.4Einbindung niedergelassener Ärzte in das Krankenhaus 129
3.6.5Vertragliche Vereinbarung integrierter Versorgungsverträge 131
3.6.6Chancen zur Weiterentwicklung durch den Gesetzgeber 133
3.6.6.1 Orchestrierung der Integration 134
3.6.6.2 Aufbau begleitender Infrastruktur 134
3.6.6.3 Etablierung geeigneter Anreiz- und Vergütungssysteme 135
4 Innovatives Personalmanagement als Schlüssel zum Erfolg 143
4.1Auf- und Ausbau einer inspirierenden Unternehmenskultur als zentrales Element des Personalmanagements 145
4.1.1Etablierung einer Leistungsethik 146
4.1.2Schaffen attraktiver Rahmenbedingungen 147
4.1.2.1 Spannendes Arbeitsumfeld 147
4.1.2.2 Persönliche Entwicklungsmöglichkeiten 148
4.1.2.3 Lifestyle und ein großartiges Krankenhaus als Arbeitsfeld 149
4.1.2.4 Work-Life-Balance 149
4.1.2.5 Angemessene Vergütung 150
4.2Führen durch Vorbild und Vertrauen in die Mitarbeiter 151
4.3Attraktivere Arbeitsplätze und Entlastung durch neue Berufsbilder an der Schnittstelle zwischen Medizin und Pflege 153
4.3.1Berufsbilder zur Entlastung innerhalb des ärztlichen Dienstes 155
4.3.2Berufsbilder zur Entlastung des Pflegedienstes 156
4.4Gewinnung von neuen Mitarbeitern als wesentliche Managementaufgabe 159
4.5Bedarfsgerechte Personalallokation als Schlüssel zur Wirtschaftlichkeit 162
4.5.1Personalkalkulation auf der Basis von Schichtbesetzungsmodellen 163
4.5.2Personalkalkulation Pflege auf der Basis gesetzlicher Vorgaben 163
4.5.3Personalkalkulation auf der Basis von VK-Benchmarks 164
4.5.4Personalbenchmark auf der Basis von InEK-Erlösen 165
4.6Dynamisches Personalmanagement als Antwort auf sich stetig ändernde Rahmenbedingungen 166
4.6.1Effizienzgewinne aus dem Übergang zur interdisziplinären Patientenversorgung 167
4.6.2Verantwortung auf möglichst viele Schultern verteilen 168
4.6.3Klar separierbare Spezialbereiche auslagern und verselbstständigen 169
4.6.4Zeitgemäße, moderne Infrastruktur und Geräteausstattung bereitstellen 170
5 Patientenzentrierte Behandlungsabläufe – Schlüssel zu höherer Qualität und besserer Wirtschaftlichkeit 174
5.1In der Ambulanz/Notaufnahme: neue, effizientere Lösungen an der Schnittstelle von Notfall- und elektiver Behandlung einerseits sowie ambulanter und stationärer Versorgung andererseits 177
5.1.1Trend zu separaten Elektivambulanzen 179
5.1.2Die „zentralisierte, interdisziplinäre Notaufnahme“ – das Organisationsmodell für Notaufnahmen 180
5.1.3Best-Practice-Ansätze für den operativen Betrieb von Notaufnahmen 184
5.1.3.1 Steuerung der Patientenaufnahme 185
5.1.3.2 Durchdachte Infrastruktur 187
5.1.3.3 Steuerung der Patientenüberleitung durch ein straffes Betten- und Entlassmanagement 188
5.1.3.4 Imagepflege durch Verbesserungen bei Servicequalität und Patientenkommunikation 189
5.1.3.5 Weiterentwicklungen von Führungsstrukturen und -instrumenten 189
5.2Im OP-Bereich: Produktivitätsverbesserungen durch strukturierte Abläufe und Interaktionen 191
5.2.1Etablierung eines gesamtverantwortlichen OP-Managements 192
5.2.2Effizienter Einsatz von Sachressourcen 195
5.2.3Effizienter Einsatz von Personalressourcen 199
5.2.4Anpassungen in der Materialwirtschaft im OP 201
5.2.5Baumaßnahmen zur Erneuerung von Infrastruktur und Ausstattung 203
5.2.5.1 Erarbeitung von Zielstruktur und -konzeption 204
5.2.5.2 Moderne bauliche Anforderungen für den OP-Bereich 205
5.3Auf der Intensivstation: Die Etablierung fester Standards ermöglicht eine patientenzentrierte und zugleich wirtschaftliche Betreuung 210
5.3.1Die Intensivstation – Aushängeschild und Nukleus intensivmedizinischer Versorgung 211
5.3.2Dringlichkeit eines effizienteren Ressourceneinsatzes 213
5.3.2.1 Erster Stellhebel: Erfordernis einer Intensivbetreuung kritisch prüfen! 215
5.3.2.2 Zweiter Stellhebel: Zeitnahe Verlegung nach Abschluss der Intensivbetreuung sicherstellen! 217
5.3.3Schwerpunkte einer gesamtheitlichen Neuausrichtung von Intensivstationen 217
5.4Auf den Normalstationen: die Pflege als wesentliches Element des Heilungsprozesses 220
5.4.1Die Abteilungsstruktur in der Pflege 221
5.4.1.1 Normalstation 221
5.4.1.2 Aufnahmestation 222
5.4.1.3 Privatstation 223
5.4.2Pflegeorganisation und Personalplanung 224
5.4.2.1 Die Leitungsstruktur in der Pflege 224
5.4.2.2 Die Bereichspflege als wichtigstes Pflegemodell 227
5.4.2.3 Der Qualifikationsmix auf den Stationen 229
5.4.2.4 Die Schichtmodelle für den Einsatz von Pflegemitarbeitern 230
5.4.3Das Belegungsmanagement als überaus wichtiges Managementmodell 231
5.4.4Die Architektur und Gestaltung von modernen Stationen 233
5.5In der Radiologie: Innovationen und Prozessoptimierungen erhöhen die Leistungsfähigkeit der Abteilung 234
5.5.1Durchgängige Prozessoptimierung – von der Anmeldung bis zur Befundung 237
5.5.2Flankierende Maßnahmen zur Prozessunterstützung 239
5.5.3Effizienter und flexibler Personaleinsatz 241
5.5.4Kooperationsmodelle auf dem Weg zu einer idealen Ressourcenauslastung 242
5.5.5Teleradiologie 245
5.5.6Künstliche Intelligenz und strukturierte Befundung in der Radiologie 247
5.6Im Labor: der Spagat zwischen Wirtschaftlichkeit und schneller Verfügbarkeit 249
5.6.1Überblick zu unterschiedlichen Betreibermodellen für den Laborbereich 250
5.6.2Absicherung eines akzeptablen Serviceniveaus bei Fremdvergabe von Laborleistungen 253
5.6.3Management von Mengenausweitung und Nachfragedifferenzierung 253
5.6.4Vordringen von „Point-of-Care-Diagnostik“ 255
6 Vorbereitung auf die nächste Pandemie 260
6.1Regional abgestimmtes, abgestuftes Versorgungsangebot im Pandemiefall 261
6.2Verfügbarkeit der für die Pandemiebekämpfung erfolgskritischen Ressourcen 263
6.2.1Bereitstellung von medizinischem Verbrauchsmaterial und Arzneimitteln 263
6.2.2Bevorratung mit Beatmungsgeräten 264
6.2.3Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal 265
6.3Umfassendes Hygienekonzept für den Pandemiefall 267
6.3.1Schutz von Patienten 268
6.3.2Wahrung der Interessen von Besuchern 269
6.4Krisensichere Krankenhausfinanzierung im Pandemiefall 272
7 Optimierung der „Hotelleistungen“ – für das Wohlergehen der Patienten sorgen ohne Wettbewerb und Wirtschaftlichkeit aus den Augen zu verlieren 278
7.1Kosten- und Produktivitätsmessung als Basis für einen präziseren, effizienteren Ressourceneinsatz 279
7.2Systematische Erschließung von Leistungsreserven durch OE-Maßnahmen 281
7.2.1Erschließung von Leistungsreserven in der Speiseversorgung 284
7.2.2Wahl des geeignetsten Verpflegungskonzepts 285
7.2.2.1 Sicherstellung der Effizienz und Qualität der Versorgungsprozesse 287
7.2.3Erschließung von Leistungsreserven in der Textil- und Wäscheversorgung 291
7.2.4Effizienz- und Qualitätsverbesserungen bei Hygiene und Reinigung 295
7.3Optimierung der Leistungserbringung durch Anpassungen in der Betriebsform 298
8 Digitalisierung als Herausforderung – im Mittelpunkt muss stets die Optimierung von Heilungserfolg und Patientenwohl, aber auch die Sicherung der Wirtschaftlichkeit stehen 303
8.1Performante und sichere Infrastruktur 308
8.1.1LAN- und WAN-basierte Netzwerklösungen 310
8.1.2Nutzung von Serverfarmen 312
8.1.3Anschluss an öffentliche Netzwerke 312
8.1.4IT- und Ausfall-Sicherheit 312
8.1.5Ausstattung mit netzwerkfähigen End- und Medizingeräten 314
8.2Sinnvolle Software-Applikationen für das Krankenhaus 314
8.2.1Patientenportale 315
8.2.1.1 Entlastung im Patientenmanagement 316
8.2.1.2 Gesteigerte Versorgungsqualität 317
8.2.2Dokumentation des klinischen Geschehens 318
8.2.2.1 Digitale Dokumentation in Notaufnahme und Ambulanz 319
8.2.2.2 Digitale Dokumentation in Intensiv- und Anästhesiebereichen 320
8.2.3Digitale Leistungsanforderung und Befundung (LSTM) 320
8.3Klinische Zusammenarbeit zwischen medizinischen Leistungserbringern 321
8.3.1Telematik-Infrastruktur 322
8.3.2Telemedizin 323
8.4Entscheidungsunterstützung im klinischen Behandlungsprozess 324
9 Qualität im Krankenhaus – was Heilungserfolg und wirtschaftlichen Erfolg verbindet 331
9.1Qualität ist als Faktor im Wettbewerb um Patienten und Zuweiser immer wichtiger 332
9.1.1Qualität als Auswahlkriterium für Einweiser und Patienten 332
9.1.2Qualität als Steuerungskriterium für Krankenkassen 335
9.1.3Qualität als neues Leitmotiv der Gesundheitspolitik 338
9.2Messbarkeitsprobleme: von der Erhebung der Patientenzufriedenheit zur Ermittlung der Ergebnisqualität 340
9.2.1Bestehende Systeme zur Messung von Ergebnisqualität 341
9.2.2Notwendige Weiterentwicklungen im Bereich der Ergebnismessung 343
9.3Kulturwandel: Dreh- und Angelpunkt für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement 344
10 Der Weg zur erfolgreichen Vermarktung von Krankenhausleistungen 351
10.1Eigene Stärken setzen und Marktchancen ausnutzen 352
10.2Zielgruppenspezifische Vermarktung medizinischer Versorgungsqualität 355
10.2.1An Patienten 357
10.2.2An Partner 362
10.2.3An das Personal 367
11 Wirtschaftlichkeit – kein hehrer Wunsch, sondern ein Resultat der medizinischen Qualität 373
11.1Bereitstellung relevanter, handlungsorientierter Kennzahlen für den Klinikbetrieb 374
11.1.1Kennzahlen primär für Kliniker 374
11.1.2Kennzahlen primär für Manager 380
11.2Gestaltung des betrieblichen Planungsprozesses 382
11.2.1Abwägung von Aufwand und Nutzen 382
11.2.2Top-down- vs. Bottom-up-Planerstellung 383
11.2.3Einstellung der Planungsergebnisse in die Planungs- und Steuerungssysteme des Krankenhauses 385
11.2.4Prognose der Preis- und Kostenentwicklung bei externen Faktoren 389
11.2.5Festlegung des Planungsturnus 390
11.3Sicherstellung der Liquidität 391
11.3.1Ermittlung des Cashflows 391
11.3.2Finanzierung des Klinikbetriebs aus dem Cashflow 393
Literatur 401
Stichwortverzeichnis 419