Der Rationale Manager (eBook)

KAPITEL 2

PROBLEMANALYSE

IN DIESEM KAPITEL

Methoden und Voraussetzungen für die Lösung von Problemen

Die Struktur eines Problems

Zur Methodik der Problemanalyse

METHODEN UND VORAUSSETZUNGEN FÜR DIE LÖSUNG

VON PROBLEMEN

Die Lösung von Problemen macht Spaß. Mitarbeiter eines jeden Unternehmens sonnen sich gerne im Erfolg, doch auch der dorthin führende Prozess erfüllt sie mit Befriedigung. Unabhängig von ihrer Position im Unternehmen stellen sie sich nicht nur gerne den Herausforderungen der Problemlösung, sondern suchen sie geradezu – allerdings nur, wenn folgende vier Voraussetzungen erfüllt sind:

1. Die Mitarbeiter besitzen die notwendigen Fähigkeiten, um Probleme im Rahmen ihrer Aufgabenbereiche zu lösen.
2. Der Einsatz ihrer Fähigkeiten führt zum Erfolg.
3. Sie werden für eine erfolgreiche Lösung ihrer Probleme belohnt.
4. Sie fürchten keinen Fehlschlag.

Doch auch das Gegenteil trifft zu. Mitarbeiter gehen Problemen aus dem Weg, wenn sie nicht sicher sind, wie sie diese angehen sollen. Andere Gründe sind mangelndes Erfolgserlebnis bzw. ungenügende Anerkennung für unternommene Anstrengungen und das Gefühl, durch Nichtstun oder Abschieben der Verantwortung weniger zu riskieren. Dieses Kapitel setzt sich mit der ersten Voraussetzung für eine erfolgreiche Problemlösung auseinander, den notwendigen Methoden. In den Folgenden Kapiteln werden die übrigen Voraussetzungen behandelt, die gegeben sein müssen, damit die erfolgreiche Problemlösung zur Routine wird.

Die Problemanalyse gibt die erforderlichen Methoden an die Hand, um jede Situation zu erklären, in der ein erwartetes Leistungsniveau nicht erreicht wird und in der die Ursache für die inakzeptable Leistung unbekannt ist. Wenn »jede Situation« übertrieben erscheint, denken Sie daran, dass es uns um die Art und Weise geht, wie Informationen verwendet werden, um Leistungsabweichungen zu beurteilen. Diese Abweichungen können bei der Leistung von Menschen oder von Systemen, von Vorschriften oder von Geräten auftreten, d.h. bei allen Elementen des Arbeitsumfelds, deren Leistung aus unbekanntem Grund von der erwarteten Leistung abweicht. Solange diese Struktur gilt, gelten auch die Verfahren zur Problemanalyse.

Zur Demonstration der Problemanalyse wird in diesem Kapitel ein Problem betrachtet, das in der Produktionsanlage eines Kunden auftrat. Wir haben dieses Beispiel gewählt, weil es konkret, leicht verständlich und daher ideal zur Einführung der Verfahren zur Problemanalyse geeignet ist. Weitere Anwendungsbeispiele für ein breites Spektrum von Problemen in verschiedensten Branchen und auf verschiedenen Unternehmensebenen sind in Kapitel 3 enthalten.

URSACHE UND WIRKUNG

Problemlösung erfordert Ursache-Wirkungs-Denken, eines der vier grundlegenden Denkmuster aus Kapitel 1. Ein Problem stellt die sichtbare Wirkung einer Ursache dar, die irgendwann in der Vergangenheit aufgetreten ist. Die beobachtete Wirkung muss auf ihre eindeutige Ursache zurückgeführt werden können. Nur dann kann man sicher sein, dass auch die richtige Korrekturmaßnahme, d.h. diejenige Maßnahme, die das Problem dauerhaft beseitigt, ergriffen wird.

Wer kennt kein Problem, das als gelöst galt und sich dann als ungelöst herausstellte. Ein gutes Beispiel hierfür ist ein Auto, das im Verkehr stehenbleibt, zur Werkstatt geschleppt und für viel Geld repariert wird, nur um auf der Heimfahrt wieder stehenzubleiben. Ist die Ursache ein defekter Verteiler, und die Werkstatt stellt stattdessen den Vergaser ein, wird das Auto weiterhin stehenbleiben. Optimale Problemlösung bedeutet nicht, alle Ursachen zu kennen, die den Defekt bewirken könnten, und dann eine Korrekturmaßnahme gegen die am häufigsten beobachtete Ursache zu ergreifen. Leider ist dies aber genau das Verfahren, das am häufigsten zur Problemlösung am Arbeitsplatz verwendet wird. Problemanalyse ist ein systematischer Prozess der Problemlösung. Dabei werden Erfahrung und technisches Wissen keineswegs ausgeklammert, sondern optimal ausgeschöpft. Häufig fühlt man sich jedoch zu sehr unter Zeitdruck, um eine Lage zunächst einmal objektiv einzuschätzen. Also erinnert man sich bei dringenden Problemen gerne an zurückliegende und bereits erprobte Lösungen, die bei einem scheinbar ähnlichen Problem schon einmal geholfen haben. Diese Vorgehensweise, Erfahrungen aus der Vergangenheit einfach auf gegenwärtige Probleme zu übertragen, ist leider die am häufigsten angewandte Problemlösungsmethode, die sich jedoch trotz geringer Erfolge bei der Suche nach geeigneten, langfristig wirksamen Korrekturmaßnahmen als sehr hartnäckige Gewohnheit erweist. In diesem und dem Folgenden Kapitel möchten wir nun zeigen, dass diese Gewohnheit dennoch ausgemerzt werden kann. Anhand von Erfahrungen der Mitarbeiter unserer Kunden soll demonstriert werden, dass sich die Bemühungen um die Einführung einer systematischen Methode zur Problemlösung durchaus lohnen.

MASSGEBLICHE KRITERIEN FÜR EIN PROBLEM

Im Folgenden machen wir Sie mit einigen typischen Problembeispielen bekannt. Diese Probleme entsprechen unserer Definition eines Problems, denn in jedem Fall wird das erwartete Leistungsniveau nicht erreicht, und die Ursache des Leistungsabfalls ist unbekannt.

»Seit wir den Computer haben, haben wir nichts als Ärger mit der Bestandsrechnung. Das begreife ich einfach nicht.«

»Paul Schuster wurde uns als hervorragender Ingenieur empfohlen. Unsere Erwartungen hat er aber nicht erfüllt.«

»Unsere Papiermaschine Nr. 11 produziert nie mehr als 80 Prozent ihrer Höchstleistung, egal was wir versuchen.«

»An manchen Tagen können wir unseren Zeitplan ohne Schwierigkeiten einhalten. An anderen überhaupt nicht. Für diese Abweichung gibt es einfach keine vernünftige Erklärung.«

»Die Anlage funktionierte monatelang reibungslos. Bis vor drei Wochen, als sie eines Vormittags plötzlich aussetzte. Sie ist immer noch außer Betrieb, und wir haben keine Ahnung, was passiert ist.«

Diese fünf Beispiele unterscheiden sich zwar in Inhalt, Tragweite und Ausmaß, bei allen tritt jedoch ein gewisses Leistungsversagen auf, herrscht Verwirrung oder völlige Unklarheit hinsichtlich der Ursache und besteht die Notwendigkeit, die richtige Erklärung zu finden.

Es gibt andere Problemsituationen, die nicht mit unserer Definition übereinstimmen:

»Es besteht keinerlei Aussicht, dass der Projekttermin mit der vorhandenen Belegschaft eingehalten werden kann. Ein Einstellen von mehr Personal wird nicht genehmigt. Dies ist ein ernstes Problem.«

Im obigen Falle sind eine bzw. mehrere Entscheidungen notwendig. Es handelt sich nicht um eine Abweichung unbekannter Ursache zwischen erwarteter und tatsächlicher Leistung. Zur Lösung muss nicht die Erklärung gefunden werden, warum die Situation entstehen konnte, sondern es muss eine Entscheidung gefällt werden. Die Betroffenen müssen eine Maßnahme finden, die selbst unter ungünstigen Bedingungen befriedigende Ergebnisse erzielen hilft.

Möglicherweise bedeutet das Kompromisse. Ziele müssen überprüft, neu geordnet oder abgeändert werden. Alle möglichen Maßnahmen können erwogen werden. Dabei kennt man die Ursache der Schwierigkeit nur zu gut. Um dieses Dilemma zu lösen, muss die in Kapitel 4 und 5 beschriebene Entscheidungsanalyse eingesetzt werden. Während eine Entscheidung Antworten auf die Fragen »Wie?« , »Was?« und »Zu welchem Zweck?« verlangt, muss bei einem Problem die Antwort auf die Frage »Warum?« gefunden werden.

DIE STRUKTUR EINES PROBLEMS

Eine Leistungsvorgabe wird dann erreicht, wenn alle Bedingungen, die für eine akzeptable Leistung erforderlich sind, ordnungsgemäß erfüllt sind. Dies gilt für alle Elemente des Arbeitsumfeldes: Mitarbeiter, Strukturen, Abteilungen und Geräte. Wenn eine Bedingung oder gar mehrere umgestaltet werden – d.h., wenn eine Veränderung eintritt – ist durchaus zu erwarten, dass sich auch die Leistung verändert. Diese Veränderung kann positiv oder negativ sein. Manchmal verbessern sich die Bedingungen, und daraus ergeben sich positive Veränderungen, die Erwartungen werden übertroffen. Ein unerwarteter Leistungsanstieg löst jedoch selten dieselbe hektische Reaktion aus wie ein Nachlassen der Leistung. Je größer die Tragweite eines Leistungsrückgangs ist, desto mehr Druck besteht, die Ursache zu finden und etwas gegen sie zu unternehmen.

Abbildung 1 veranschaulicht die Struktur eines Problems.

Hat die Leistung in der Vergangenheit das SOLL erfüllt und erfüllt es nun nicht mehr, so ist eine Veränderung eingetreten. Zu Beginn der Problemlösung ist nichts Genaues über das Wie und das Wann der Veränderung bekannt.

Um die Ursache zu finden, müssen gewöhnlich spezifische Veränderungen ermittelt werden, die den Leistungsabfall hervorgerufen haben. Es gibt jedoch Fälle, in denen eine negative Leistungsabweichung – eine sogenannte »Abweichung von Anfang an« – schon immer vorlag. Eine Maschine hat beispielsweise »vom Tage ihres ersten Einsatzes an nie etwas getaugt…« . Nach unserer Terminologie lag hier das IST immer unter dem SOLL. Abbildung 2 veranschaulicht ein solches Problem.

ZUR METHODIK DER PROBLEMANALYSE

Beide Arten von Problemen – eine derzeitige Abweichung bei einer vorher zufriedenstellenden Leistung und eine Leistung, die Erwartungen nie erfüllt hat, lassen...