Das Amazon-Geheimnis – Strategien des erfolgreichsten Konzerns der Welt. Zwei Insider berichten (eBook)

Einleitung, erster Teil

Zu behaupten, Amazon sei ein unkonventionelles Unternehmen, ist eine Untertreibung. Seine bedeutendsten Initiativen wurden häufig kritisiert oder gar belächelt. Ein Wirtschaftsexperte verspottete es als »Amazon. schrott«.1 Wieder und wieder hat Amazon die Kritiker jedoch Lügen gestraft. Etablierte Konkurrenten und ehrgeizige Newcomer haben das Unternehmen von außen studiert, in der Hoffnung, die Geheimnisse seines Erfolgs zu entdecken und für eigene Zwecke nutzen zu können. Aber obwohl viele eine oder mehrere seiner berühmten Leitlinien und Methoden übernommen haben, ist es selbst den glühendsten Amazon-Anhängern nicht gelungen, die Innovationskultur zu kopieren, durch die das Unternehmen weiterhin seinen Platz an der Spitze verteidigt.

Natürlich ist Amazon wegen einiger seiner unternehmerischen Methoden auch kritisch unter die Lupe genommen worden oder sogar unter Beschuss geraten. Manchen missfällt, welches Gewicht das Unternehmen in der Geschäftswelt oder gleich in der gesamten Gesellschaft hat.2 Diese Themen sind zweifellos wichtig, weil sie zum einen das Leben von Menschen und Gemeinden beeinflussen, zum anderen, weil es den Ruf und die Finanzen eines Unternehmens ruinieren kann, wenn es versäumt, sich damit auseinanderzusetzen. Doch sie gehen über das hinaus, was wir ausführlich in diesem Buch behandeln können. Hier soll es vorrangig darum gehen, einige der besonderen Prinzipien und Prozesse bei Amazon so detailliert vorzustellen, dass Sie sie selbst anwenden können, wenn Sie das wünschen.

Wir beide waren zusammengenommen 27 Jahre bei Amazon und haben einige der entscheidenden Momente seiner Entwicklung und seines Wachstums miterlebt. Jedes Mal, wenn einer von uns erwähnt, dass er dort gearbeitet hat, wird er sofort in irgendeiner Form nach den Gründen für den beispiellosen Erfolg des Unternehmens gefragt. Analysten, Konkurrenten und sogar Kunden haben versucht, sie im Geschäftsmodell oder in der Unternehmenskultur bei Amazon zu finden, aber am einfachsten und besten bringt es nach wie vor der Gründer Jeff Bezos (von nun an nur noch Jeff genannt) auf den Punkt: »Wir sind felsenfest davon überzeugt, dass die langfristigen Interessen der Aktionäre vollkommen im Einklang mit den Interessen der Kunden stehen.«3 Mit anderen Worten: Es stimmt zwar, dass der Unternehmenswert durch höhere Gewinne steigt, doch Amazon ist überzeugt, dass sich langfristiges Wachstum am besten dadurch erreichen lässt, die Kunden an erste Stelle zu stellen.

Was für ein Unternehmen baut man mit dieser Überzeugung auf? In einem Vortrag bei der Air, Space & Cyber Conference beschrieb Jeff Amazon folgendermaßen: »Unsere Kultur ruht auf vier Säulen: Bei uns dreht sich alles um die Kunden, nicht um die Mitbewerber; wir sind bereit, langfristig zu denken, und haben einen längeren Anlagehorizont als die meisten anderen in unserer Branche; wir sind innovationsfreudig, was selbstverständlich mit gelegentlichem Scheitern einhergeht; und zu guter Letzt sind wir stolz auf unsere operative Exzellenz.«

Diese Beschreibung trifft seit Amazons Anfangstagen zu. Im Aktionärsbrief von 1997, Amazons erstem Jahr als börsennotiertes Unternehmen, war von »Kundenbesessenheit« zu lesen, »Es dreht sich alles um die langfristige Entwicklung« und »Wir werden weiterhin sowohl aus unseren Erfolgen als auch aus unseren Fehlern lernen«. Ein Jahr später kam der Begriff »operative Exzellenz« hinzu und vervollständigte die vier Dimensionen von Amazons Unternehmenskultur, die bis heute bestehen. In den darauffolgenden Jahren wurden die Begrifflichkeiten als Reaktion auf gelernte Lektionen und erworbene Narben angepasst, aber Amazon ist nie von diesen vier Kernprinzipien abgerückt. Sie sind zu großen Teilen dafür verantwortlich, dass Amazon 2015 schneller als jedes andere Unternehmen der Welt einen Jahresumsatz von 100 Milliarden Dollar erreichte. Bemerkenswerterweise machte die Tochter Amazon Web Services (AWS) im selben Jahr einen Umsatz von 10 Milliarden Dollar – schneller, als Amazon selbst diese Marke erreichte.4

Natürlich beschreiben diese vier Grundpfeiler der Unternehmenskultur nicht das »Wie«, also die Frage, wie man individuell und kollektiv darauf hinarbeiten kann, sie zu festigen. Daher entwickelten Jeff und sein Führungsteam 14 Leadership-Prinzipien sowie ein breites Spektrum an klaren, praktisch anwendbaren Methoden, die darauf ausgerichtet sind, dauerhaft die kulturellen Ziele von Amazon umzusetzen. Darunter das sogenannte Bar-Raiser-Einstellungsverfahren, das dafür sorgt, dass das Unternehmen immer die Besten der Besten rekrutiert; die Bevorzugung unabhängig voneinander arbeitender Teams, deren Leitung sich auf eine einzige Aufgabe konzentriert, wodurch Ergebnisse beschleunigt werden und sich das Innovationstempo erhöht; die Verwendung schriftlicher Berichte anstelle von Folienpräsentationen, um ein tieferes Verständnis komplexer Themen und damit informierte Entscheidungen zu garantieren; ein bedingungsloser Fokus auf Input-Kennzahlen, um sicherzustellen, dass die Teams sich auf Aktivitäten konzentrieren, die das Unternehmen voranbringen. Und schließlich die Strategie, jedes Produkt ausgehend vom gewünschten Kundenerlebnis her zu entwickeln.

Viele Schwierigkeiten, mit denen Amazon konfrontiert ist, sind dieselben wie bei jedem anderen Unternehmen, egal welcher Größe. Der Unterschied liegt darin, dass Amazon immer wieder mit typisch amazonischen Lösungen für diese Probleme aufwartet. Zusammengenommen bilden diese Elemente eine Art zu denken, zu managen und zu arbeiten, die wir als das Amazon-Geheimnis oder den Amazon-Spirit bezeichnen, ein Begriff, den wir für dieses Buch erfunden haben. Wir beide, Colin und Bill, waren »mit im Raum« und haben – gemeinsam mit anderen leitenden Führungskräften – geprägt und definiert, was es bedeutet, Amazonier zu sein. Wir haben beide viel mit Jeff zusammengearbeitet und waren aktiv daran beteiligt, eine Reihe von Amazons beständigsten Erfolgen zu entwickeln (und einige seiner bemerkenswertesten Flops). Es war die größte Bereicherung für unser weiteres Berufsleben.

Colin

Mein erster Job nach dem College war die Entwicklung und Programmierung von Datenbankanwendungen bei Oracle. Danach gründete ich mit zwei Kollegen die Server Technologies Group. Wir wollten unsere Erfahrung mit großen Datenbanksystemen nutzen, um Unternehmen zu helfen, ihre betrieblichen Aktivitäten ins damals noch neue Internet zu verlagern. Zu unseren Kunden gehörten Boeing, Microsoft und eine kleine Firma namens Amazon. Wir erkannten, dass Amazon etwas Besonderes war, und wechselten 1998 dorthin. Zwölf Jahre war ich in diesem Unternehmen als leitender Angestellter tätig, zwei davon in einer Funktion, die mich während einer außergewöhnlichen Wachstums- und Innovationsphase bei Amazon eng mit Jeff zusammenarbeiten ließ. Diese zwei Jahre begannen im Sommer 2003, als Jeff mich bat, sein technischer Berater zu werden, eine Rolle, die scherzhaft als »Jeffs Schatten« bezeichnet wird und mit der Position des Chief of Staff in anderen Unternehmen vergleichbar ist.

Die Stelle war etwa achtzehn Monate zuvor geschaffen worden, als Andy Jassy, nun CEO von Amazon Web Services, Jeffs erster technischer Berater in Vollzeit wurde. Sie brachte im Wesentlichen zwei Aufgaben mit sich: Die eine war, Jeff zu helfen, so effektiv wie möglich zu arbeiten. Die andere, wie Jeff mir erklärte, »voneinander zu lernen und sich zu entwickeln«, damit die Person, die diesen Posten innehatte, irgendwann größere Verantwortung im Unternehmen übernehmen konnte.

Sowohl Jeff als auch Andy machten deutlich, dass dies keine Beobachter- oder Zuhörerrolle war – und auch keine Schulungsmaßnahme. Von mir würde erwartet werden, dass ich von Anfang an meinen Beitrag leiste: Ideen einbringen, Risiken eingehen und als Diskussionspartner für Jeff dienen. Bevor ich den Job annahm, erbat ich mir ein Wochenende Bedenkzeit und rief ein paar Freunde an – einer hatte einen ähnlichen Posten in einem Fortune-10-Unternehmen inne, in dessen Rahmen er dem CEO der Firma unter die Arme griff, ein anderer war die rechte Hand eines prominenten Regierungsbeamten. Beide sagten im Grunde so etwas wie: »Bist du verrückt? Das ist eine einmalige Chance. Warum hast du nicht sofort zugesagt?« Sie erklärten mir außerdem, dass ich nicht mehr Herr über meine Zeitplanung sein und mehr lernen würde, als ich mir je vorstellen könnte. Einer von ihnen meinte, er habe zwar ungeheuer viel gelernt, es sei aber kein Zuckerschlecken gewesen.

Das meiste von dem, was meine Freunde gesagt hatten, traf auf die Funktion von Jeffs Schatten zu – mit der nicht unwesentlichen Ausnahme, dass mein Job tatsächlich großen Spaß machte. Einmal flogen wir zu einigen Meetings und Events nach New York, darunter ein Tennisschauturnier im Grand Central Terminal, um Amazons neues Bekleidungsgeschäft zu promoten. Auf dem Flug fragte Jeff mich, ob es mir etwas ausmachen würde, nach der Landung ein paar Bälle mit ihm zu spielen, damit er für das Event üben konnte. Sein Spiel war ein bisschen eingerostet – zuletzt hatte er zwei Jahre zuvor bei einem Charity-Event mit Bill Gates, Andre Agassi und Pete Sampras den Schläger in der Hand gehalten, »und davor … keine Ahnung«. Ich antwortete, ich hätte zwei Wochen zuvor mit meinem Kumpel John im Park gespielt. »Du führst also in puncto Tennispromis als Spielpartner, aber ich bin mehr im Training....