Toolkit für agile Führungskräfte (eBook)

1.1.2Prolog

Es ist Anfang Januar. Geschäftsführer Hans läutet heute das neue Geschäftsjahr in seinem Unternehmen ein. Er versteht es, mit einer Kombination aus Humor, Anekdoten, Offenheit und Leidenschaft seine Mitarbeiter zu fesseln. Er erklärt, was er im kommenden Jahr von den Mitarbeitern erwartet. Die Zielstellungen sind konkret, messbar und die meisten Kollegen sind sich darüber im Klaren, wofür sie erforderlich sind. Es geht um eine Kundenbindung von mindestens 95%, ein Partnerprogramm für die oberen 10% der Kunden und ein Wachstum von 20% über bestehende Produkte und Dienstleistungen. Hinzu kommen 100% Umsatzwachstum im Innovationsbereich, eine enge Zusammenarbeit mit Partnern und der Anspruch, dass die Mitarbeiter ihre monatlichen Ziele erreichen. Für das letzte Ziel stellt Hans einen lukrativen Bonus in Aussicht: Jeder, der seine Ziele erreicht, kann am internationalen Hackathon teilnehmen: zwei ganze Tage voller Innovationen, Experimente und Wissensaustausch. Der Hackathon wird mit Beifall aufgenommen. Zum Abschluss präsentiert Hans für jede Abteilung die fünf KPIs, die für den Bonus entscheidend sind. Die meisten Mitarbeiter sind davon begeistert.

Nach seinem Vortrag gibt es in der Pause für alle Kaffee und ein Stück Sahnetorte, auf der das Firmenlogo prangt. Hans geht von Gruppe zu Gruppe, um sich Feedback zu seiner Präsentation zu holen. Dabei kommen ihm erste Zweifel, ob der Kern seiner Botschaft bei den Mitarbeitern angekommen ist. Jeder scheint ein anderes Bild davon zu haben, was im kommenden Jahr das Wichtigste ist. Hans fragt sich, ob sie überhaupt richtig zugehört haben. War vielleicht jeder in Gedanken noch beim Weihnachtsurlaub oder hat heimlich mit dem Handy rumgespielt? Zu guter Letzt kommt Hans zu der Einsicht, dass es wohl an ihm liegen muss. Offenbar hat er, trotz aller Bemühungen, den Schwerpunkt zu wenig herausgearbeitet. Er hat viele wichtige Dinge benannt, doch welches Kernziel bestimmt am Ende, ob es ein gutes Jahr wird? Wann gewinnen die Teams das Spiel? Angenommen, sie erreichen alle Ziele bis auf eins, dann war es doch ein erfolgreiches Jahr? Oder doch ein Misserfolg? Kann es passieren, dass alle denken, sie leisten hervorragende Arbeit, aber am Ende zeigt sich, dass das allein nicht ausreicht?

Hans begreift, dass er etwas falsch gemacht hat. Genau wie bei einem Sportwettkampf ist der Punktestand auf der Anzeige das Allerwichtigste. Und jeder kennt ihn. Kein Spieler muss erst auf die Anzeige schauen, um zu wissen, wie es steht. Hans erkennt, dass der Spielstand in seinem Unternehmen gar nicht sichtbar ist und dass er auch in seiner Präsentation darüber keine Klarheit geschaffen hat.

Deshalb ruft Hans noch am selben Nachmittag sein Führungsteam zu einem Brainstorming zusammen. Nachdem er seine Beobachtungen vom Vormittag mit allen geteilt und die Verantwortung dafür übernommen hat, besprechen sie gemeinsam die Notwendigkeit einer stärkeren Fokussierung. Auch das gesamte Führungsteam wünscht sich die Ausrichtung auf einen Schwerpunkt. Darüber sind sie sich schnell im Klaren. Doch die Einigung, worauf der Fokus gelegt werden soll, kostet Zeit. Viele der Zielstellungen erscheinen wichtig. Da sind Umsatz und Gewinn, aber auch Innovation, Kundenzufriedenheit und Qualität. Am Ende treffen sie gemeinsam eine Auswahl. Für jedes Team soll es genau einen zentralen KPI geben. Sie nennen ihn KVI – Key Value Indicator. Die Führungskräfte haben Ideen für diese KVIs, wollen sie jedoch lieber zusammen mit einigen Teams erarbeiten. Sie wollen die Ideen der Teams einbeziehen, um die Zielstellungen konkreter und inspirierender zu gestalten. Denn diese sollen am Ende den Teams helfen, sich wirklich auf den Kunden zu fokussieren und realen Kundennutzen zu liefern. Anhand dieses KVI können die Teams erkennen, ob sie auf dem Weg sind, »das Spiel zu gewinnen«, und tatsächlich Mehrwert für Kunden und Unternehmen generieren.

Monate später bemerkt Hans, dass die Teams inzwischen viel besser in der Lage sind, selbstständig Probleme zu lösen, Dinge zu verbessern und Initiativen zu ergreifen. Sie können in spezifischen Situationen nun selbst Vor- und Nachteile abwägen und Entscheidungen treffen, ohne dabei auf das Führungsteam warten zu müssen. Das macht die Teams flexibler und produktiver. Hans freut sich darüber, dass sie so selbstständig ihre Wirksamkeit für den Kunden und damit den Geschäftswert für das Unternehmen vergrößern können.

1.1.3Traditionelle vs. neue Ziele

Teams arbeiten heute in einem komplexen Umfeld. Märkte, Technologien, Wettbewerber und die Wünsche der Kunden ändern sich so schnell und so unvorhersehbar, dass sie eine neue Art von Zielen brauchen, an denen sie sich ausrichten können. Doch aus welchem Grund neue Ziele?

In statischen oder sich nur langsam verändernden Märkten kann die Leistung von Mitarbeitern relativ einfach über den Output gemessen werden. Liefert ein Mitarbeiter oder ein Team mehr, so ist dessen Leistung im Vergleich zu anderen größer. Also je mehr Reifen montiert, Telefonanrufe bearbeitet oder Fenster gestrichen werden, desto größer ist die Leistung. Das funktioniert, weil in diesen Märkten eine relativ stabile Beziehung zwischen der Produktion des Unternehmens, dem Nutzen für den Kunden und dem Wert für das Unternehmen besteht. Viele Unternehmen wollen ihre bestehenden Produkte an mehr Kunden verkaufen. Und so müssen die verschiedenen Unternehmensbereiche immer mehr Output bei gleichbleibend hoher Kundenzufriedenheit und möglichst geringeren Kosten produzieren. In solchen Umfeldern werden Ziele durch Fokussierung auf eine interne Metrik gesetzt, die häufig KPI (Key Performance Indicator) genannt wird. Diese Metrik kann gemessen werden, indem lediglich auf die Zahlen dieses einen spezifischen Unternehmensbereichs geschaut wird: also zum Beispiel die Anzahl produzierter Autos, die Menge bearbeiteter Telefonanrufe oder die Anzahl fehlerfrei gelieferter Softwarefunktionalitäten. Das funktioniert, weil eine stabile und vorhersagbare Beziehung zwischen der Arbeit der Teams und dem Unternehmensergebnis besteht.

In komplexen, nicht vorhersagbaren oder sich schnell ändernden Märkten ist eine derartige Beziehung oft nicht bekannt. Es kann sein, dass es momentan auf der Basis der aktuellen Marktlage eine solche Korrelation gibt, doch Veränderung ist heutzutage nahezu garantiert, und so ist dieser Zusammenhang in naher Zukunft wieder unbekannt. Viele Videotheken sind plötzlich in Konkurs gegangen. Das lag jedoch nicht daran, dass es bei ihnen nicht genug Videos zum Verleihen gab, sondern dass sich der Markt verändert hatte. Plötzlich konnte man Videos ausleihen und online anschauen, ohne das Haus verlassen zu müssen. Ein anderes Beispiel: Nokia war für viele Jahre ein erfolgreicher Telefonhersteller. Als das Unternehmen in Schieflage geriet, lag das nicht daran, dass es nicht genug Telefone produzieren konnte oder weil wir Kunden aufgehört hatten, Handys zu benutzen.

Die richtigen Ziele sind ausgerichtet auf das, was Teams erreichen sollen, und nicht darauf, was sie tun müssen. Die richtigen Ziele machen greifbar und konkret, was für die Teams »Das Spiel gewinnen« bedeutet. Derartige Ziele zeigen an, wann Teams wirklich erfolgreich sind. Messbare Ziele, die darauf ausgerichtet sind, was zu tun ist, eignen sich gut in stabilen oder vorhersagbaren Situationen, weil hier im Voraus analysiert und geplant werden kann, was gebraucht wird, um erfolgreich zu sein. Die Teams müssen nur dem Plan folgen, um »ihr Spiel zu gewinnen«. Doch sobald sich die Situation unvorhergesehen verändert, stimmt das, was die Teams tun, in keiner Weise mehr mit dem überein, was getan werden müsste.

Wenn sich eine Mannschaft ganz und gar auf Ballbesitz fokussiert, dann wird er zunehmen. Doch mehr Ballbesitz heißt nicht automatisch, das Spiel zu gewinnen. Genauso sind mehr bearbeitete Telefonanrufe, mehr Softwarefunktionalität in der App oder mehr Kundenbesuche kein Garant für Erfolg. Also machen Ziele, die festlegen, was das Team zu tun hat, es nicht erfolgreicher. Sie müssen stattdessen angeben, was vom Team erreicht werden muss. Also zum Beispiel nicht die Anzahl verliehener Videos, sondern die Anzahl der Stunden, die Menschen Videos anschauen. Denn dank der neuen Technologien wurden zwar weniger Videos (in Videotheken) ausgeliehen, jedoch mehr als je zuvor angesehen.

Wie können nun Führungskräfte den Teams einen neuen Typ von Zielen vorgeben, die noch immer den Fokus setzen, aber gleichzeitig dazu ermächtigen, auf Marktveränderungen und neue Technologien zu reagieren? Wie können Führungskräfte die kollektive Intelligenz des Teams nutzen, um kontinuierlich zu beobachten, anzupassen und zu verbessern, und sie dabei gleichzeitig davor bewahren, falsche Entscheidungen zu treffen oder Prioritäten oder den Fokus falsch zu setzen? Wie schaffen es Führungskräfte, ihren Teams einen Kompass an die Hand zu geben, mit dem diese in unbekannten Gewässern auf Kurs bleiben können?

Um erfolgreich sein zu können, müssen Teams wissen, was sie für ihren Kunden leisten müssen. Sobald sie wissen, welchen Kundennutzen sie in der vergangenen Periode geliefert haben, sind sie in der Lage, darüber nachzudenken und zu experimentieren, wie sie in der nächsten Periode noch besser werden können. Dazu brauchen sie einen neuen Typ von Metrik. Eine Metrik, die eine Beziehung herstellt zwischen dem, was Teams liefern, in welcher Weise das dem Kunden nützt und wie dadurch Wert für das Unternehmen geschaffen wird. Sie brauchen einen...