Ja, ich möchte die Kosten senken - aber richtig! (eBook)

1.Allgemeines

1.1Kosten im Unternehmen

Der Unternehmer hat in sein Unternehmen Eigenkapital investiert und möchte daher berechtigterweise einen größtmöglichen Gewinn erwirtschaften. Die Höhe des Gewinns wird u.a. durch die im Unternehmen anfallenden Kosten maßgeblich beeinflusst.

Kosten fallen in jedem Unternehmen in den folgenden, soweit vorhandenen, Unternehmensbereichen an:

Unter dem Begriff „Kosten“ versteht man alle betrieblichen Aufwendungen, die im Rahmen des Geschäftsbetriebes entstehen.

Kosten lassen sich nach verschiedenen Gesichtspunkten gliedern. Die Gliederung kann bspw. nach

• dem Verhalten bei Beschäftigungsänderungen: fixe Kosten / variable Kosten / Mischkosten;
• der Verbrauchsart: Material / Personal / Dienstleistung / Abschreibung / Steuern, Beiträge;
• der Zurechnung zu Kostenträgern: Einzelkosten / Sondereinzelkosten / Gemeinkosten;
• dem Zeithorizont: einmalig / laufend erfolgen.

Egal wie jedoch die Kosten gegliedert werden, alle Kosten sind zu fokussieren und kurz-, mittel-oder langfristig zu senken.

1.2Unternehmensinterne Indikatoren

Wie schon im Vorwort verdeutlicht, sollte sich jedes Unternehmen rechtzeitig und vorbeugend dem Senken aller Kosten widmen. Allerspätestens dann, wenn folgende unternehmensinterne Indikatoren beobachtet werden, sollten Kostensenkungsmaßnahmen kurzfristig eingeleitet werden:

1.3Häufige Fehler in der Praxis

Leider werden im Zusammenhang mit dem Senken von Kosten oft zahlreiche Fehler gemacht. Grundsätzlich lassen sich die beobachteten Fehler in zwei Bereiche gruppieren. Dem ersten Bereich werden alle die Fehler zugeordnet, die auf unzureichende Rahmenbedingungen im Unternehmen zurückzuführen sind und damit ein erfolgreiches Senken von Kosten erschweren bzw. u.U. sogar verhindern.

Fehler – hinsichtlich der Rahmenbedingungen:

• ausbleibende Kosten- und Leistungsrechnung sowie kein bzw. mangelhaftes (operatives) Controlling, d.h. eine sorgfältige Kosten- und Leistungsrechnung findet nicht statt; keine bzw. eine falsche Budgetierung (z.B. realistische Kostenpläne werden pauschal gekürzt); keinerlei bzw. mangelhafte Budgetkontrolle (kein periodischer Plan/Soll/Ist-Vergleich; keine Abweichungsanalysen; ausbleibende Gegensteuerung); kein regelmäßiges, aussagekräftiges Berichtswesen (z.B. Kostenstellen-Berichte); Ignoranz von „warnenden“ Kennzahl-Indikatoren (z.B. steigende Lagerbestände, sinkende Deckungsbeiträge)
• fehlerhafte buchhalterische Kontierung der Ist-Kosten, z.B. aufgrund einer nicht vorliegenden Kontierungsanweisung bzw. eines entsprechenden Kontierungshandbuches, verursachen Fehlinterpretationen und -entscheidungen
• der hohen betriebswirtschaftlichen Bedeutung des Themas „Kosten“ wird generell nicht die erforderliche, unternehmensweite Beachtung beigemessen; Desinteresse und Ignoranz bei Mitarbeitern und Führungskräften
• Kostensenkungspotenziale werden u.U. von einzelnen Mitarbeitern und Führungskräften bewusst blockiert (z.B. weil das Potenzial von einem anderen Kollegen erkannt wurde oder es ein Nachteil für die eigene Person wäre)

Dem zweiten Bereich, werden alle die Fehler zugeordnet, die im Zusammenhang mit einer falschen Vorgehensweise entstehen.

Fehler – hinsichtlich der Vorgehensweise:

• nicht rechtzeitiges, sondern zu spätes, hektisches Sparen
• keine ganzeinheitliche, strukturierte Vorgehensweise (Art und Weise, Umfang)
• Beachtung nur der vermeintlich größten Kostenblöcke (z.B. Personalkosten)
• nach der „Rasenmäher-Methode“ werden in allen Bereichen pauschal x-Prozent der Kosten, ohne Beachtung der Historie (d.h. des bisherigen Kostenbewußtseins und -verhaltens), der Ist-Situation und der Konsequenzen, gesenkt bzw. gekürzt
• „Sparen um jeden Preis“ zu Lasten der Leistungsqualität und -quantität (z.B. keinerlei Schulungsmaßnahmen für Mitarbeiter schaden dem Unternehmen)
• Umsetzung von nur kurzfristig wirkenden Kostensenkungsmaßnahmen, die langfristig dem Unternehmen schaden (z.B. bringt die kurzfristige, komplette Einstellung von jeglichen Werbeaktivitäten innerhalb kurzer Zeit messbare Einsparungen, jedoch schadet diese Vorgehensweise langfristig dem Unternehmen); keine nachhaltigen Maßnahmen „Total Cost of Ownership“ wird nicht praktiziert, d.h. einseitige Kostensenkung, ohne Beachtung der Folgekosten bzw. der Gesamtkosten (z.B. Treffen einer Investitionsentscheidung für einen bestimmten Drucker nur auf Basis niedrigster Anschaffungskosten, jedoch ohne Berücksichtigung der u.U. hohen, zukünftigen Kosten für Verbrauchsmaterialien und Servicedienstleistungen)
• rechtliche Rahmenbedingungen (z.B. Kündigungsschutzgesetz) werden nicht beachtet und führen dazu, dass sich Maßnahmen nicht durchsetzen lassen
• es werden Kostensenkungsmaßnahmen verabschiedet, die sich nur mit überdurchschnittlichem Aufwand realisieren lassen und damit unwirtschaftlich sind
• mögliche Kostensenkungsmaßnahmen werden nicht umgehend und konsequent umgesetzt; u.U. bleibt es sogar nur bei „Absichtserklärungen“, d.h. es werden keinerlei Maßnahmen eingeleitet
• fehlende Kurz-Begründung zu verabschiedeten Maßnahmen gegenüber „Betroffenen“ sorgen für Skepsis, Ablehnung – bis hin zum Boykott
• keine regelmäßige Erfolgskontrolle hinsichtlich der ergriffenen Kostensenkungsmaßnahmen in der Zukunft
• die erzielten Einsparungserfolge werden nicht in der Budgetplanung der Folgejahre berücksichtigt

1.4Strukturierte Vorgehensweise

Aufgrund der Komplexität dieses Themas empfiehlt es sich, die unternehmensweite Kostensenkung in Form eines Projektes anzugehen. Durch ein Kostensenkungsprojekt soll ein strukturiertes und gezieltes Vorgehen unter Anwendungen diverser Projektmanagementtechniken sichergestellt werden. Grundsätzlich sollte im Zusammenhang mit dem erfolgreichen Senken von Kosten nach der Grundregel: Kosten vermeiden – analysieren – senken vorgegangen werden:

1) Kosten vermeiden

Oberste Priorität, vor dem eigentlichen Senken von Kosten, hat das Vermeiden von Kosten. Es sollten nur unbedingt betrieblich notwendige Ausgaben getätigt werden.

2) Kosten analysieren

Bevor eine Senkung der Kosten, die im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung (Forschung und Entwicklung, Fertigung, Verwaltung, Kundendienst usw.) und Leistungsverwertung (Vertrieb) anfallen, stattfinden kann, muss eine fehlerfreie Kostenanalyse sichergestellt sein. In der Praxis findet diese Kostenanalyse häufig durch sog. „Plan/Ist-Abweichungsanalysen“ oder „Soll/Ist-Abweichungsanalysen“ innerhalb der Controlling-Abteilung statt.

Dazu ist es erforderlich, dass alle Aufwendungen und Erträge entsprechend ihrer Art in der Buchhaltung auf den entsprechenden Konten sowie...