Controllingprozesse optimieren

Prof. Dr. Ronald Gleich ist Vorsitzender der Institutsleitung des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) sowie Head of Department Innovation Management and Entrepreneurship (IME) der EBS Business School in Oestrich-Winkel.

KAPITEL 1: STANDPUNKTDas Experten-InterviewAlexander Becker, Mike SchulzeKAPITEL 2: GRUNDLAGEN & KONZEPTEDie Rolle des Controllers im Wandel - wie gestalten sich die Anforderungen an die Controller zukünftig?Ronald GleichErfolgskritische Kompetenzen von ControllernAlexander Göttling, Ronald Gleich, Alina Lauber, Anna OvereschControlling und Qualitätsmanagement ermöglichen eine nachhaltige WirtschaftlichkeitWalter Schmidt, Rainer ViereggeKAPITEL 3: UMSETZUNG & PRAXISMit prozessorientiertem Performance Management zur Controlling ExcellenceJens Gräf, Johannes IsenseeLeistungssteigerung in Controllingprozessen durch Performance MeasurementMirko Waniczek, Rita Niedermayr-KruseBenchmarking als effektives Instrument zur Leistungssteigerung im ControllingKim-Mai Pham Duc, Holger SchmidtEffiziente Planung und Budgetierung als Bestandteil eines leistungsstarken ControllingsMichael Kappes, Florian MüllerNeue Controllinginstrumente als Reaktion auf volatile Beschaffungs- und AbsatzmärkteReinhard BleiberKAPITEL 4: ORGANISATION & ITEffektivere und effizientere Konzernsteuerung durch das Value Chain ControllingStefan Binnewies, Alexander StehleEffizienzsteigerung im Controlling durch den richtigen Einsatz von ITHarald MatzkeEffektive Planung in Konzernen durch integrierte PlanungslösungenKarsten Oehler, Andreas Seufert, Stefan SexlFast Close: Schnelle und präzise Jahresabschlusserstellung amBeispiel des SAP1 Closing CockpitsGerhard JurasekKAPITEL 5: LITERATURANALYSELiteraturanalyseUlf Diefenbach, Christoph MunckStichwortverzeichnis

1 DIE ENTWICKLUNG DER ROLLE DES CONTROLLERSDas Rollenbild des Controllers hat sich in den letzten Jahrzehnten stark gewandelt. Das dürfte unterschiedliche Gründe haben. So mussten sich das Controlling und der Controller in der Unternehmenspraxis erst etablieren, vergleichbar einem evolutionären Prozess. Zu Beginn der Controllerzeiten" in der deutschen Wirtschaft, also vor ca. 30-40 Jahren, war dieser noch sehr stark buchhalterisch fokussiert und von der Kostenplanung und -steuerung als Kernaufgabe geprägt. Demzufolge waren Kosten-Reporting sowie Kostenmanagement und damit, neben Gewinnplanungs- und Effizienzsupport, auch Abweichungsanalysen der Kern der Controllerarbeit. Das damit verbundene Kontrollimage" beim Management, also den internen Kunden, rührt auch aus diesen frühen Aktivitätsschwerpunkten.Mit zunehmender Etablierung der Controller in der Industrie wurde der Kosten- und Kalkulationsfokus um marktorientierte Elemente erweitert. Neue Tools, wie das Target Costing, unterstützten ihn fortan bei einem marktorientierten Kostenmanagement und einem marktbezogenen Controlling. Einher ging damit auch ein zunehmendes kapitalmarktorientiertes Agieren der Controller und ein systematisches Input-/Output- Denken und Handeln. Symptomatisch dafür waren die neuen Tools und Konzepte des Shareholder-Value-Managements oder die Prozesskostenrechnung. Das Bild der Controller wandelte sich allmählich vom kontrollorientierten Lotsen" zum marktorientierten Experten für Kosten- und Leistungsindikatoren.Eine empirische Untersuchung von Weber in Kooperation mit dem Internationalen Controller Verein (ICV) aus dem Jahr 2006 zeigt eine Vielzahl von Controllerrollenbildern auf, die nach Meinung der befragten Controller dem Controllerrollenbild der Manager entsprechen. Es dominiert dabei der Controller, der Interner Berater" ist und das ökonomische Gewissen" des Unternehmens darstellt. Immerhin meint jeder 3. antwortende Controller, dass seine internen Kunden ihn auch als Kontrolleur" wahrnehmen. Weitere eher stark negativ belegte Rollen wie Bremser" oder Erbsenzähler" wurden zwar auch genannt, sind jedoch eher Nischenrollen.