Strategisches Multiprojektmanagement (eBook)

Dr. Christian Kunz ist wissenschaftlicher Mitarbeiter von Prof. Dr. Wolfgang Becker am Lehrstuhl für Unternehmensführung & Controlling der Universität Bamberg.

Geleitwort 6
Vorwort zur 2. Auflage 8
Vorwort 8
Inhaltsverzeichnis 10
Abbildungsverzeichnis 14
1 Einleitung 18
1.1 Problemstellung 18
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 21
2 Konzeption 24
2.1 Kontext der Konzeptionsentwicklung 24
2.1.1 Projektorientierte Umsetzung von Strategien 24
2.1.2 Historische Entwicklungslinie in der Literatur 28
2.1.3 Anwendung in der Unternehmenspraxis 32
2.1.4 Zwischenfazit: Inhaltliche Basisanforderungen an die Konzeption 35
2.2 Entwicklung der Konzeption 36
2.2.1 Abgrenzung zu inhaltlich verwandten Begriffen 36
2.2.2 Ableitung von Aufgabenfeldern und Elementen 41
2.2.2.1 Spezifische Problemfelder und resultierende Aufgabenfelder 42
2.2.2.2 Zusammenfassung von Aufgabenfeldern zu Elementen 49
2.2.3 Darstellung der Elemente 52
2.2.3.1 Multiprojekt-Konfiguration 52
2.2.3.2 Multiprojekt-Priorisierung 53
2.2.3.3 Multiprojekt-Kontrolle 54
2.2.3.4 Strukturierung des Multiprojektmanagements 55
3 Multiprojekt-Konfiguration 56
3.1 Konzeptionelle Gestaltung 56
3.1.1 Prinzipien der Konfiguration von Projektportfolios 56
3.1.2 Grundlagen der strategischen Projektbudgetierung 60
3.1.2.1 Projektorientierung der strategischen Budgetierung 61
3.1.2.2 Projektbudgetierung und moderne Budgetierung 66
3.1.3 Bestimmung der Anzahl an Projektportfolios 69
3.1.4 Bildung von Prioritätsklassen 72
3.2 Horizontale Konfiguration von Projektportfolios 75
3.2.1 Typologisierung von Projektportfolios 75
3.2.1.1 Projektarten in der Literatur 75
3.2.1.2 Budgetierungsmethoden und Typen unterschiedlicher Projektarten 77
3.2.2 Entwicklung einer strategischen Projektbudget-Scorecard 85
3.2.2.1 Grundstruktur, Führungsgrößen und Ebenen 85
3.2.2.2 Tabellarische und grafische Nutzung 90
3.3 Vertikale Konfiguration von Projektportfolios 96
3.3.1 Prinzipien der vertikalen Portfolio-Konfiguration 97
3.3.1.1 Top-down orientierte Konfigurationsdynamik 97
3.3.1.2 Bottom-up-orientierte Konfigurationsdynamik 100
3.3.1.3 Gegenstromorientierte Konfigurationsdynamik 102
3.3.2 Idealtypisches Vorgehensmodell zur vertikalen Projektportfolio- Konfiguration 104
3.3.2.1 Top-down-orientierte Vorgabe von Budgethöhe und Spending-Levels 105
3.3.2.2 Bottom-up-orientierte Budgetzuteilung zu Projekten 107
3.3.2.3 Gegenstromorientierte Abstimmung der Konfiguration von Projektportfolios 109
3.3.2.4 Berücksichtigung von strategischen Projekten mit extern induzierter Priorität A 111
3.3.3 Verteilung von Projektbudgets auf operative Budgets der Primärorganisation 114
3.4 Dynamische Aspekte 118
3.4.1 Überjährige Projektbudgetierung 118
3.4.2 Dynamisches Zusammenspiel von Multiprojekt-Konfiguration und Multiprojekt- Kontrolle 121
4 Multiprojekt-Priorisierung 124
4.1 Konzeptionelle Gestaltung 124
4.1.1 Vorgehensmodell 124
4.1.2 Projektbewertung 134
4.1.3 Interdependenzanalyse 136
4.2 Methoden der Projektbewertung 140
4.2.1 Synopse potenziell geeigneter Bewertungsmethoden 141
4.2.2 Klassische Investitionsrechenmethoden 144
4.2.3 Methoden zur Berücksichtigung von Budgetbeschränkungen 145
4.2.4 Methoden zur Berücksichtigung von Flexibilität und Risiko 147
4.2.5 Mehrdimensionale Projektbewertung mit Scoring-Modellen 154
4.2.6 Projektbewertung mit Portfolio-Methoden 161
4.3 Verfahren zur Interdependenzanalyse 169
4.3.1 Berücksichtigung inhaltlich-strategischer Projektinterdependenzen 170
4.3.2 Berücksichtigung von Ressourcen-Interdependenzen 180
5 Multiprojekt-Kontrolle 188
5.1 Konzeptionelle Gestaltung 188
5.1.1 Ziele und Reaktionsmöglichkeiten der Multiprojekt-Kontrolle 188
5.1.2 Strategische Kontrolle als theoretischer Ausgangspunkt 190
5.1.3 Gestaltung der Multiprojekt-Kontrolle 195
5.1.3.1 Bestandteile und Festlegung von Entscheidungszeitpunkten 195
5.1.3.2 Gestaltungsansatz eines dominanten Multiprojekt-Monitorings 198
5.1.3.3 Gestaltungsansatz eines dominanten Multiprojekt-Reviews 201
5.2 Multiprojekt-Monitoring 203
5.2.1 Gestaltung des Monitorings 203
5.2.2 Fallbeispiel 208
5.2.3 Projekt-Scorecard und Multiprojekt-Cockpit-Chart als Erweiterungen 212
5.3 Multiprojekt-Review 216
5.3.1 Gestaltung des Multiprojekt-Reviews 216
5.3.2 Fallbeispiel 220
5.4 Multiprojekt-Wissensmanagement 224
5.4.1 Grundlagen des Multiprojekt-Wissensmanagements 224
5.4.2 Konzepte zur projektbezogenen Erfahrungssicherung 227
5.4.3 Instrumente und Wissensmedien 231
6 Strukturierung des Multiprojektmanagements 236
6.1 Organisationsformen strategischer Projekte 236
6.1.1 Darstellung grundlegender Projektorganisationsformen 236
6.1.1.1 Stabs-Projektorganisation 237
6.1.1.2 Matrix-Projektorganisation 238
6.1.1.3 Reine Projektorganisation 239
6.1.2 Projektorganisationsformen aus Sicht des Multiprojektmanagements 240
6.1.2.1 Eignung der Projektorganisationsformen für strategische Projekte 240
6.1.2.2 Dynamische Entwicklung von Projektorganisationen 245
6.1.2.3 Gestaltungsempfehlungen 247
6.2 Gestaltung der Multiprojekt-Führungsorganisation 249
6.2.1 Konzernausschuss Multiprojektmanagement 249
6.2.2 Portfolio-Board 252
6.2.3 Multiprojektmanager 255
6.2.4 Operatives Projekt-Office und Fachbereich Projektmanagement 257
6.2.5 Interaktion der Organisationselemente 260
6.3 Anpassung der primären Unternehmensorganisation 267
6.3.1 Entwicklung in der Automobilindustrie 267
6.3.2 Zukünftige Entwicklung 271
6.4 Multiprojekt-Informationssystem 271
6.4.1 Konzeptionelle Grundlagen 272
6.4.2 Technische Umsetzung und exemplarische Systemgestaltung 276
6.4.2.1 Umsetzung auf Basis bestehender Workgroup-Systeme 277
6.4.2.2 Umsetzung in Form eines Enterprise Project Management Systems 278
7 Zusammenfassung und Ausblick 282
Literaturverzeichnis 288

1 Einleitung (S. 1)

1.1 Problemstellung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Entwicklung einer Konzeption für ein Multiprojektmanagement, welches typische Probleme lösen soll, die mit der steigenden Anzahl von Projekten in Unternehmen einhergehen. Die unterschiedlichen Probleme entstehen vor allem dadurch, dass die Umsetzung strategischer Vorhaben in Unternehmen zunehmend in Form von strategischen Projekten vollzogen wird. Aufgrund der hohen Projektanzahl konkurrieren unterschiedliche Projekte in stärkerem Maße als bisher um zumeist knappe Unternehmensressourcen.

Die oftmals durch eine nicht objektive Priorisierung verursachte inadäquate Verteilung von Ressourcen zwischen den Projekten bewirkt, dass strategisch bedeutsame Projekte nicht oder nur unter erschwertem Ressourceneinsatz zum Ziel geführt werden können. Es besteht dann die Gefahr, dass daraus negative Konsequenzen für die erfolgs- und finanzwirtschaftliche Situation des Unternehmens folgen. Zudem ergeben sich immer größere inhaltliche Interdependenzen zwischen den einzelnen Projekten, die vielfach nicht miteinander abgestimmt werden.

Darüber hinaus ist eine vollständige Kontrolle der Projektlandschaft in Unternehmen nur dann möglich, wenn ein systematisches Vorgehen verfolgt wird. Auch ist eine genaue Zuordnung von Zuständigkeiten zu spezifischen Aufgabenträgern häufig nicht gegeben. Als Konsequenz werden Management-Ressourcen im Rahmen der unsystematischen Steuerung der einzelnen Projekte suboptimal eingesetzt. Diese hier nicht abschließend skizzierten Problemfelder können somit dazu führen, dass die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens erheblich beeinträchtigt wird. Um diese wirtschaftliche Beeinträchtigung zu umgehen, wird in der Literatur verme

hrt die Implementierung eines Multiprojektmanagements gefordert. Die Zielsetzung dieses Multiprojektmanagements besteht allgemein darin, die Planung, Bewertung und Kontrolle strategischer Projekte wirtschaftlich sinnvoll auszugestalten. Der Forschungsanstoß für eine wissenschaftliche Behandlung des Themas Multiprojektmanagement kommt dabei aus unterschiedlichen Richtungen. Zunächst zeigt sich im Zuge einer Literaturanalyse, dass die Thematik des Multiprojektmanagements eine große Aktualität besitzt.

So ist die Zahl der in den letzten Jahren publizierten Beiträge zum Multiprojektmanagement im Vergleich zu den Vorjahren gestiegen. Die unterschiedlichen Beiträge beinhalten jedoch aus wissenschaftlicher Sicht gewisse Schwachpunkte, die im Folgenden kurz erläutert werden. Insbesondere praxisorientierte Veröffentlichungen gehen nicht von einem stimmigen Gesamtkonzept aus, sondern behandeln lediglich spezifische Problempunkte des Multiprojektmanagements in einer engen Sichtweise. Dies hat zur Folge, dass die Erkenntnisse dieser unterschiedlichen Beiträge lediglich isoliert genutzt werden können.

An den wenigen bisher veröffentlichten Arbeiten, die auf konzeptionellen Überlegungen aufbauen ist zu bemängeln, dass sich diese häufig an einem spezifischen Praxisfall orientieren und die dort getroffenen Aussagen somit in großen Teilen nicht auf andere Anwendungsfälle übertragbar sind. Mittlerweile liegen jedoch mit den Arbeiten von GLASCHAK und AHLEMANN grundlegend universell anwendbare konzeptionelle Arbeiten zum strategischen Multiprojektmanagement vor.

In diesem Zusammenhang ist zusätzlich festzuhalten, dass bisher keine umfassende Konzeption existiert, welche die unterschiedlichen Gesichtspunkte des Multiprojekt- managements wissenschaftlich fundiert. Diese fehlende Fundierung besteht dabei vor allem bezüglich der theoretischen Verbindung von Erkenntnissen zur Strategieimplementierung, zur strategischen Budgetierung und zur strategischen Kontrolle mit dem Multiprojektmanagement. Diese Theoriekonstrukte sind für sich betrachtet in der Literatur mittlerweile vollständig anerkannt. Eine Verbindung dieser mit Elementen des Multiprojektmanagements ist aber bisher noch nicht erfolgt, obwohl diese zur Fundierung des Multiprojektmanagements und seiner strategischen Dimension geeignet erscheinen.

Neben den oben aufgeführten grundlegenden Kritikpunkten an den bisher veröffentlichten Arbeiten können auch weitere inhaltliche Defizite festgestellt werden. So wird gerade in älteren Arbeiten vornehmlich auf die Problematik der monetären Bewertung von unterschiedlichen Projektalternativen eingegangen. Fragen der Budgetierung und Kontrolle von strategischen Projekten werden demgegenüber vernachlässigt. Auch hinsichtlich vorgeschlagener Methoden und Instrumente kann ein Nachholbedarf konstatiert werden.