Vertriebscontrolling (eBook)

Mario Pufahl, Diplomkaufmann, ist Manager und Projektleiter der xact4u strategy consulting AG.

Vorwort 5
Vorwort zur zweiten Auflage 7
Inhaltsverzeichnis 9
1 Einleitung 11
2 Vertriebscontrolling ist unverzichtbar 15
2.1 Die Aufgaben des Vertriebscontrolling 15
2.1.1 Informationsstrategien entwickeln 17
2.1.2 Entscheidungsrelevante Informationen sammeln 20
2.1.3 Gesammelte Informationen auswerten, aufbereiten und bereitstellen 21
2.2 Das Vertriebscontrolling unterstützt Entscheidungen 24
2.3 Die Restriktionen des Vertriebs in der Entscheidungsfindung 27
3 Vertriebsinformationssysteme ( VIS) 35
3.1 Die unterstützende Komponente 35
3.2 Die systematische Informationsgewinnung 38
3.3 Die systematische Informationsauswertung 50
3.4 Die Vorteile einer vertrieblichen Nutzung der systematischen Informationsauswertung in der Praxis 56
4 Strategisches Vertriebscontrolling 59
4.1 Die vorausschauende Komponente 59
4.2 Die Methoden für die richtige Strategie 62
4.2.1 Relative Stärken und Schwächen kennen 62
4.2.2 Märkte einschätzen 66
4.2.3 Kunden analysieren 74
4.2.4 Wettbewerber beurteilen 91
4.2.5 Produkt- und Dienstleistungsangebote positionieren 100
4.2.6 Vertriebsorganisation bewerten und ausrichten 114
4.2.7 Vertriebsprozesse aufnehmen und verbessern 122
4.2.8 Vertriebswege definieren und optimieren 136
4.2.9 Risiken abwägen 152
4.3 Ein Frühwarnsystem definieren und anwenden 159
4.4 Die Vertriebsstrategie mittels Balanced Scorecard operationalisieren 162
5 Operatives Vertriebscontrolling 175
5.1 Die zurückblickende Komponente 175
5.2 Die Blickwinkel des operativen Vertriebscontrolling 180
5.2.1 Preiskalkulation 181
5.2.2 Vertriebserfolgsrechnungen 192
5.2.3 Break- Even- Analyse 201
5.2.4 Abweichungsanalyse 205
5.2.5 Systemunterstützes Vertriebscontrolling 214
6 Implementierung des Vertriebscontrolling 221
7 Fallstudien 227
7.1 Vertriebscontrolling in der Pharmaindustrie 227
7.2 Verkaufsgebietsgestaltung anhand des „ OPC Hotspot- Konzepts“ 230
Einführung 230
Ausgangslage und Problembeschreibung an einem Beispiel 231
Hotspots und Verkaufsgebietsabgrenzung 234
7.3 Vertriebskonzeption unter Berücksichtigung regionaler Marktpotenziale in der 242
Ausgangslage 242
Identifikation von werthaltigen Potenzialen – Was kann man Wem verkaufen? 243
Identifizierung der relevanten regionalen Märkte durch externe Datenanreicherung 246
Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen 251
Abbildungen 251
Tabellen 252
Literaturverzeichnis 254
Der Autor 256

5 Operatives Vertriebscontrolling (S. 173-174)

5.1 Die zurückblickende Komponente

Die Vertriebsleitung benötigt wirksame Unterstützung, um komplexe Entscheidungen im Vertriebsumfeld zu treffen. Die Marktbedingungen, mit denen sich die Vertriebsleitung konfrontiert sieht, werden immer komplexer und zeichnen sich durch zunehmende Dynamik aus. Die Vertriebsleitung muss vorausschauend planen und kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungen auf einer fundierten Zahlenbasis treffen, um die komplexen Marktbedingungen zu beherrschen.

Strategisches und operatives Vertriebscontrolling unterscheiden sich wesentlich in der Zielsetzung. Das strategische Vertriebscontrolling zielt auf eine langfristige Existenzsicherung, indem künftige Erfolgspotenziale geschaffen und erhalten werden, das operative Vertriebscontrolling orientiert sich an der kurz- bis mittelfristigen Sicherstellung der Vertriebseffizienz und verfolgt die Ziele des Erfolgs, der Rentabilität und der Liquidität. Das operative Vertriebscontrolling greift nicht aktiv in das Marktumfeld ein, sondern analysiert die Vertriebsaktivitäten unter den aktuellen Marktbedingungen. Die Analysen beziehen sich primär auf interne Informationsquellen wie dem internen Rechnungswesen. Die Daten des operativen Vertriebscontrolling stammen demnach aus der Vergangenheit und der Gegenwart.

Das strategische Vertriebscontrolling hat als zentrale Steuerungsgrößen die Marktpotenziale in Bezug auf Kunden, Produkte, Wettbewerber etc. Das operative Vertriebscontrolling arbeitet mit messbaren Steuerungsgrößen wie:

Umsatz
Kosten
Gewinn

Anhand der Steuerungsgrößen versucht der Vertriebscontroller, einen Überblick über die gegenwärtigen finanziellen Auswirkungen der Ver- triebsaktivitäten zu erlangen. Die Steuerungsgröße „Umsatz" steht für die Geschäftstüchtigkeit der Vertriebseinheit. Die Umsätze werden allerdings nur generiert, wenn Ressourcen und Waren seitens des Vertriebs eingesetzt werden. Diese Vertriebskosten wie Reisekosten werden in der Steuerungsgröße „Kosten" erfasst. Aus der Differenz der beiden vorher genannten Steuerungsgrößen resultiert der „Gewinn". Diese Steuerungsgröße bestimmt, welche Erträge dem Unternehmen durch die Vertriebstätigkeiten zufließen.

Die Steuerungsgrößen werden im Allgemeinen auf unterschiedliche Objekte bezogen, um den allgemeinen Controllingfunktionen des Informierens, Koordinierens und Kontrollierens gerecht zu werden. Besonderes Augenmerk legt das Vertriebscontrolling im operativen Geschäft auf die Analyseobjekte:

Vertriebseinheit
Produkteinheit/-linie
Kunden/-gruppe
Mitarbeiter/-gruppe
Vertriebsweg

Folgende Fragestellungen im operativen Vertriebscontrolling sind zu beantworten:

Wie viel Umsatz wird mit Produkt A oder Produktlinie B erwirtschaftet?
Welcher Mitarbeiter generiert den höchsten Umsatz?
Welcher Vertriebsweg verursacht die höchsten Vertriebskosten?
Welche Kundengruppe ist rentabel und welche bringt Verluste?
Welche Vertriebseinheit ist Gewinn bringend?

Wie bereits erläutert, werden die Steuerungsgrößen auf die Analyseobjekte angewendet (vgl. Kapitel 2.2). In der Regel geschieht dies mit festgelegten Methoden wie der Deckungsbeitragsrechnung, um die Erfolge zu messen und objektiv nachvollziehbar darzustellen. Letzteres bedeutet, dass ein Dritter mit der gleichen Methode zu gleichem Ergebnis gelangt.