Call Center Controlling (eBook)

Dr. rer. pol. Florian Schümann gilt als erster "Call-Center-Doktor" im deutschsprachigen Raum. Bis 2004 begleitete er als Berater für ein führendes Call-Center-Softewarehaus Unternehmen beim Aufbau und der Optimierung von Inhouse-Call-Centern. Seit 2005 ist er selbständiger Unternehmensberater. Dipl.-Kfm. Horst Tisson ist Geschäftsführer der Tisson Managementberatung und des Softwareunternehmens u_GAIN IT Consulting.

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 7
Struktur des Buches 9
1. Paradigmenwechsel 11
Summary 11
1.1 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen 12
1.2 Von der Produkt- zur Kundenorientierung 15
1.3 Bedeutung von Call Centern 17
2. Call-Center-Grundlagen 19
Summary 19
2.1 Typologie 19
2.2 Organisatorische Einbindung 22
2.2.1 Funktionale Sicht des Call Centers 22
2.2.2 Mitarbeiter im Beziehungsgefüge 27
2.3 Call-Center-Modell 28
2.3.1 Verkehrseigenschaften von Call Centern 28
2.3.2 Modellbildung 32
3. Controlling-Grundlagen 41
Summary 41
3.1 Historische Abriss 41
3.2 Begriff und Definitionen 44
3.3 Funktionen 47
3.4 Balanced Scorecard 48
3.5 Immaterielle Werte 57
4. Call-Center-Controlling 63
Summary 63
4.1 Systematik 63
4.2 Festlegung des strategischen Rahmens 64
4.3 Bestimmung der Call Center relevanten Perspektiven 67
4.4 Definition der Ziel- und Steuerungsgroßen 69
4.4.1 Kundenzufriedenheit 69
4.4.2 Arbeitszufriedenheit 73
4.4.3 Wirtschaftlichkeit 74
4.5 Wirkungszusammenhange von Kennzahlen 77
4.5.1 Bedeutung von Wirkungszusammenhangen 77
4.5.2 Darstellung von Abhangigkeiten 79
4.5.3 Bestimmung der Wirkungszusammenhange 82
4.5.4 Besonderheiten bei der Darstellung von Wirkungszusammenhängen 90
4.5.5 Analytische Verfahren 91
4.6 Planung 94
4.6.1 Verkehrsangebot und Kapazitäten (einfacher Fall) 98
4.6.2 Verkehrsangebot und Kapazitäten (komplexer Fall) 106
4.6.3 Erreichbarkeit 111
4.6.4 Bediendauer 112
4.6.5 Betriebswirtschaftliche Großen 115
4.6.6 Arbeitszufriedenheit 123
4.7 Abweichungsanalyse 125
4.7.1 Vorgehensmodell 126
4.7.2 Anwendung der SMX 127
4.7.3 Kennzahlendefinitionen 139
4.8 Call-Center-Controlling im IT-Umfeld 140
4.9 Modele einer Call-Center-Scorecard 143
4.10 Checkliste: Schritte zu einem Call-Center-Controlling 148
5. Fazit und Ausblick 151
6. Thesenverzeichnis 153
Glossar 157
Anmerkungen 169
Abkürzungsverzeichnis 173
Literaturverzeichnis 175
Stichwortverzeichnis 179
Die Autoren 182

3. Controlling-Grundlagen (S. 41-42)

Summary

Gegen Ende des 19. Jahrhunderts wurden in Unternehmen die ersten Controlling-Stellen geschaffen. In Deutschland entwickelte sich das Controlling erst nach dem Zweiten Weltkrieg. Seitdem ist die Bedeutung von Controlling-Aufgaben enorm gewachsen, in Wissenschaft und Praxis hat das Controlling mittlerweile einen festen Platz. Controlling besteht aus den Funktionen Planung, Kontrolle und Steuerung, einem Regelkreislauf, in dem die Planungen ständig überprüft werden. Planungen können für verschiedene Perioden aufgestellt werden. Dabei wird zwischen den sehr langfristigen Planungen, wie der Grundsatzplanung, und den kurzfristigen Planungen, wie der operativen Planung, unterschieden. Für das Controlling ergeben sich in Aniehnung an die Planungshorizonte die gleichen Perioden, so dass auch hier z. B. von einem operativen Controlling gesprochen wird.

Eine besondere Bedeutung im Controlling-Bereich hat mittlerweile die Balanced Scorecard erreicht. Mit Hilfe dieses von Kaplan/Norton Anfang der 90er Jahre entwickelten Modells lassen sich Strategien in operatives Handein umsetzen. Dabei wird nicht mehr ausschließlich auf finanzielle bzw. quantitative Kennzahlen - wie im betrieblichen Rechnungswesen - abgestellt, sondern es werden auch qualitative und immaterielle Ziele und Kennzahlen - auf die Strategie ausgerichtet - formuliert und überwacht. Eine besondere Rolle innerhalb der Balanced Scorecard spielen die Wirkungszusammenhange zwischen den Zielen und Kennzahlen.

3.1 HistorischerAbriss

Die Ursprünge des Controlling reichen bis ins Großbritannien des 15. Jahrhunderts zurück. Dort wurden erste Controlling-Aufgaben in der staatlichen Verwaltung von einem so genannten „Countroiler" wahrgenommen, der am Konigshof mit der Uberprüfung von Aufzeichnungen über den Geld- und Güterverkehr betraut war. Im Frankreich des 15. Jahr- hunderts hat sich ein offizielles Hofamt etabliert, das mit dem Führen der Gegenrolle („contre-r61e") betraut war.

Im Jahre 1778 schuf der amerikanische Kongress die gesetzliche Grundlage für den Einsatz eines Controllers. „Dieses Amt wurde ,Comptroller, Auditor, Treasurer and six Commissioner's of Accountants' genannt." Die Aufgabe des Comptrollers bestand in der Verwaltung des staatlichen Haushalts und der Überwachung der Mittelverwendung. Das Amt hat sich bis heute in Form des „Comptroller General" als Leiter des „General Accounting Office" erhalten.

In einem Wirtschaftsunternehmen wurde erstmals 1880 in den USA eine Controlling-Stelle geschaffen. Das Unternehmen „Atchinson, Topeka &, Santa Fe Railway System" setzte den Controller vor allem für die Verwaltung der Finanzanlagen und des Grundkapitals sowie der Sicherheiten der Gesellschaften ein und war damit Vorbild für mindestens vier weitere Eisenbahngesellschaften.

1892 führte die „General Electric Company" als erstes Industrieunternehmen eine Controller-Stelle ein. 1900 existierte allerdings erst in acht von 175 amerikanischen Unternehmen die Stelle eines Controllers, weil die Aufgaben der frühen Controller im Normalfall ein fester Bestandteil bereits bestehender Stellen (Treasurer, General Auditor etc.) waren. In den 20er und 30er Jahren des 20. Jahrhunderts gab es eine Neuorientierung dieser Position, als die Unternehmenszusammenbrüche dieser Zeit (Weltwirtschaftskrise) Mangel des Rechnungswesens offenbarten, die nun behoben werden sollten. Die mit der Integration der Planung zur Bewältigung zukunftsorientierter Aufgabenstellungen verbundene Tendenz zur Erweiterung des Rechnungswesens verband sich mit einer Aufwertung des Controiler-Amtes. Dem Chief Accountant bzw. Chief Auditor wurde der Controller als Chef des Rechnungswesens übergeordnet und er wurde vielfach in die Unternehmensführung (vice president) eingebunden.34 Der Bedarf nach neuen Controlling-Konzepten stieg ständig, z. B. weil mit zunehmender Unternehmensgröße auch die Koordinations- und Kommunikationsanforderungen wuchsen oder die volkswirtschaftliche Dynamik sich immer weiter erhöhte. Lehre und Praxis trugen diesen Entwicklungen besonders seit 1930 Rechnung.