Real Estate und Facility Management (eBook)

Dr.-Ing. Norbert Preuß ist geschäftsführender Gesellschafter der Preuss Projektmanagement GmbH, München. Seine Gesellschaft erbringt interdisziplinäre Managementleistungen rund um die Immobilie, wie sie in dem vorliegenden Werk abgebildet sind. 2001 wurde er in den Vorstand des Deutschen Verbandes der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft berufen und betreut das Ressort Leistungsbilder im Projektmanagement. Dr.-Ing. Lars Bernhard Schöne Direktor der Real I.S. AG Gesellschaft für Immobilien Assetmanagement, einer 100%-Tochter der BayernLB, München. Nach seiner Tätigkeit an der Bergischen Universität Wuppertal promovierte er dort extern im Fachgebiet Bauwirtschaft. Dr. Schöne hat als Berater bei der KPMG komplexe Projekte in der Immobilienwirtschaft geleitet und zeichnet heute für das Geschäftsfeld Immobilien-Consulting der Real I.S. verantwortlich. Er ist weiterhin engagiert in Publikationen und Gremien sowie der Lehre & Forschung. Dr. Schöne ist auch Autor des Fachbuches Immobilien-Benchmarking, im Springer-Verlag. Aus den Rezensionen zur 2. Auflage: "Dieses Buch betrachtet den sich vollziehenden Wandel in der Immobilienwirtschaft … und … Facility Management. Ein ganzheitliches Management der Ressource Immobilie wird als Ziel definiert, die hierfür notwendigen Strategien, Methoden sowie die Vorgehensweise mit dem jeweiligen Nutzen der Aufgaben detailliert dargelegt." (in: Facility Management, 2007, Issue 2, S. 46)                

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 7
Autorenverzeichnis 13
Abkürzungsverzeichnis 15
1 Einleitung 17
2 Lebenszyklus der Immobilie 23
2.1 Ganzheitlicher Denkansatz 23
2.2 Real Estate Management . Immobilienmanagement 25
2.3 Portfoliomanagement 26
2.4 Projektentwicklung 28
2.5 Projektmanagement 32
2.6 Facility Management 63
2.7 Gebäudemanagement 70
3 Real Estate und Facility Management - Consulting 73
3.1 Chronologie 75
3.2 Vorgehensweise 75
4 Portfoliomanagement - die Wertorientierung 99
4.1 Immobilienbewertung 100
4.2 Informationsmanagement und Immobilien- Berichtswesen 116
4.3 Immobilien-Workout 130
4.4 Non-Performing Loans (Notleidende Immobilienengagements) 143
4.5 Portfoliotheorie 148
4.6 Entwicklung und Umsetzung der Immobilienstrategie 159
5 Projektentwicklung - die Konzeption 183
5.1 Geschäftsfeldentwicklung 184
5.2 Vorbereitung der Projektentwicklung 187
5.3 Immobilienproduktentwicklung 200
5.4 Nutzerbedarfsprogramm 217
5.5 Markt- und Standortanalyse 229
5.6 Kaufmännische und technische Bestandsbewertung 236
5.7 Festlegung des Kostenrahmens 243
6 Projektmanagement - die Planung und Realisierung 249
6.1 Organisationshandbuch 249
6.2 Entscheidungsmanagement 255
6.3 Terminmanagement 267
6.4 Kostenmanagement 279
6.5 Informationsmanagement 285
6.6 Management von Nutzerleistungen 292
6.7 Organisation und Administration bei der Übergabe und -nahme bzw. Inbetriebnahme sowie Nutzung 302
6.8 Projektcontrolling für Investoren, Bauherrn, Nutzer 307
7 Facility Management - die Bewirtschaftung 333
7.1 Reorganisation 333
7.2 Dienstleistungsausschreibung 349
7.3 Computerunterstütztes Facility Management 358
7.4 Kennwertermittlung - Benchmarking 369
7.5 Technische Betriebsführung 378
7.6 Instandhaltungsmanagement 383
7.7 Energiemanagement 390
7.8 Flächenmanagement 397
7.9 Arbeitsplatz- und Büroservicemanagement 402
7.10 Umzugsmanagement 408
7.11 Sicherheitsmanagement 414
7.12 Nutzungskostenmanagement 419
7.13 Miet- und Vertragsmanagement 428
8 Zusammenfassung und Ausblick 439
8.1 Leistungsbilder und -veränderungen 439
8.2 Ausblick 442
Literaturverzeichnis 445

5.1.1 Zielkatalog (S.169)

Ähnlich wie bei einer Unternehmensgründung müssen zunächst die Zielvorgaben und die Randbedingungen betrachtet werden. Im dargestellten Businessplan ist das Produkt des Unternehmens ein Immobilienprodukt. Dieses Produkt beinhaltet die Formulierung eines Leitbildes, Entwicklung verschiedener Produktvarianten (Nutzungsmix) und die Aufdeckung der Nutzenaspekte für die Zielgruppen.

Je nach Projektentwickler und Randbedingungen sind die Kooperationsstrategien zu entwickeln und die Entwicklung von Konkurrenzprojekten zeitlich und inhaltlich zu berücksichtigen. Im Falle eines einzelnen Projektes ist der Zielkatalog im Wesentlichen mit dem Nutzerbedarfsprogramm identisch (siehe Kapitel 4.4). Bei der Realisierung von mehreren Projekten unterschiedlicher Nutzungsausrichtung bis hin zu ganzen Stadtteilen gelten weitergehende Überlegungen.

5.1.2 Markt- und Standortanalyse

Die Zusammensetzung des Immobilienmarktes in seinen regionalen und überregionalen Zusammenhängen ist bei der Markt- und Standortanalyse zu bedenken. Dies gilt insbesondere für die realistische Einschätzung von Zukunftsszenarien. Je nach Immobilienart (Büroimmobilie, Wohnimmobilie etc.) definieren sich andere Parameter zur Einschätzung von Zukunftsszenarien.

Dies gilt auch für die Prognose über künftige Trends in den Bedürfnissen und Wünschen der Investoren bzw. Nutzer. Folgende Fragestellungen sind zu klären: Wie definieren sich die Anforderungen konkret und wie wird sich der Markt (Nachfrage) in den nächsten Jahren entwickeln? Bis zu welchem Zeithorizont können stabile Prognosen abgegeben werden, wie sind die politischen Randbedingungen im Projekt und dem gegebenen Umfeld zu bewerten?

Diese Betrachtung ist ohne die Einbeziehung von bestehenden Konkurrenzprojekten (Angebot) unvollständig. Welche Projekte entstehen als Konkurrenz in den entscheidenden Zeitfenstern? Welcher Nutzungsmix entsteht in den Konkurrenzprojekten in welcher Größenordnung und wie beeinträchtigt dieser den Markt (Mietzins)?

5.1.3 Immobilienprodukt

Bei den nachfolgend dargestellten Abläufen geht es um die Entwicklung eines Projektes, welches unter den analysierten Marktbedingungen den größten Erfolg bringen soll. Zunächst ist, ein Leitbild (Zieldefinition) zu entwerfen und daraus konkrete Alternativen / Szenarien abzuleiten. Es muss analysiert werden, welche Wertschöpfungspotenziale mit dem zu entwickelnden Grundstück realisiert werden können.

Bei sehr großen Projekten, die innerhalb bestehender Stadtstrukturen implementiert werden, gilt es auch zu analysieren, welche Nutzenstiftung das Projekt für die Bevölkerung, Stadtteile und Region bringt. Eine ausschlaggebende Bedeutung für den Wertzuwachs hat die Qualität der Projektentwicklung im Hinblick auf die Nachhaltigkeit des Grundkonzeptes. Aus diesen vielfältigen Überlegungen wird eine Gesamtstrategie für das Immobilienprodukt formuliert und verbindlich verabschiedet.

5.1.4 Marketingkonzept

Die Ergebnisse der Markt- und Standortanalyse zeigen die Alleinstellungsmerkmale des Produktes auf und wie die Botschaften an die Zielgruppen herangetragen werden können. Die daraus zu formulierende Marketingstrategie erfordert eine Vielzahl von Einzelaktivitäten. Zum Zeitpunkt des Projektstarts sind, die dafür notwendigen Voraussetzungen in der Aufbauorganisation sowie die notwendigen Schritte zur Erstellung des Marketingkonzeptes zu verabschieden.

5.1.5 Realisierungskonzept

Das Realisierungskonzept beinhaltet nicht nur die Termin- und Ablaufplanung des Projektes, sondern auch je nach Größenordnung die Logistik des Gesamtprojektes. Des Weiteren sind die planungsrechtlichen Randbedingungen in die Realisierungsüberlegungen einzubeziehen. Der Investor muss sich organisatorisch auf die Abwicklung des Projektes einstellen und die erforderlichen Maßnahmen veranlassen.

5.1.6 Risikomanagement

Wie spektakuläre Fälle in der Vergangenheit zeigten, birgt eine Projektentwicklung Risiken.