Kostenmanagement

Prof. Dr. Rosemarie Stibbe studierte an der Universität Hannover Wirtschaftswissenschaften. Im Anschluss an ihr Studium war sie als Controllerin bei Daimler angestellt. Seit 12 Jahren vertritt sie das Schwerpunktfach Controlling sowie das Fach Kostenrechnung an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg.

1;Vorwort zur dritten Auflage;6
2;Vorwort zur ersten und zweiten Auflage;7
3;Inhaltsverzeichnis;8
4;Abbildungsverzeichnis;14
5;Abkürzungsverzeichnis;18
6;1. Abgrenzung und Aufgabenfelder eines effektiven Kostenmanagements;20
6.1;1.1 Kostenstrukturverschiebungen und Kostenmanagement;20
6.2;1.2 Abgrenzung des Kostenmanagements;24
6.3;1.3 Aufgabenfelder des Kostenmanagements;26
6.4;1.4 Ausgewählte Methoden und Instrumente des Kostenmanagements;32
7;2. Traditionelle Methoden und Instrumente des Kostenmanagements;35
7.1;2.1 Erfahrungskurvenkonzept;35
7.2;2.2 Wertanalyse (Value Management);47
7.3;2.3 Gemeinkostenwertanalyse (Overhead Value Analysis);69
7.4;2.4 Zero-Base-Budgeting;80
8;3. Moderne Methoden und Instrumente des Kostenmanagements;90
8.1;3.1 Benchmarking;90
8.2;3.2 Outsourcing;100
8.3;3.3 Target Costing;111
8.4;3.4 Integriertes Ideenmanagement;124
8.5;3.5. Intangible-Management auf Basis der Balanced Scorecard (BSC);158
8.6;3.6 Product Life Cycle Management;178
8.7;3.7 Prozessorientierte Kosten- und Leistungsrechnung (KLR);192
9;Literaturverzeichnis;234
10;Stichwortverzeichnis;244

''Das Lehrbuch von Rosemarie Stibbe stellt sowohl die in zahlreichen weiteren Büchern beschriebenen traditionellen als auch die wichtigsten neuen Instrumente und Methoden des Kostenmanagements vor. Auf durchschnittlich jeweils zwanzig Seiten wird jedes einzelne Instrument bzw. jede einzelne Methode in einer sehr kompakten Art und Weise zusammenfassend dargestellt. Neben der einfachen und guten Struktu-rierung sticht vor allem die Übersichtlichkeit des Buches positiv hervor.'' Controlling-Berater, Band 23 (Oktober 2012)

2. Traditionelle Methoden und Instrumente des Kostenmanagements (S. 16-17)

2.1 Erfahrungskurvenkonzept

Das Erfahrungskurvenkonzept (EKK) ist eine Erweiterung des in den zwanziger Jahren bei der Wright Patterson Air Force Base beobachteten Lernkurveneffektes: Der Lernkurveneffekt besagt, dass die erforderliche Arbeitszeit für bestimmte Arbeitsprozesse mit zunehmender Ausführung bzw. zunehmender Übung sinkt. Die permanente Wiederholung der Arbeitsverrichtung führt im Ergebnis somit zu sinkenden Fertigungskosten. Ein derartiger Zusammenhang wurde durch umfangreiche Forschungen in der Psychologie und Arbeitsergonomie bestätigt. [Vgl. Baum/Coenenberg/Günther 2007, S. 91]

In den sechziger Jahren übertrug das Beratungsunternehmen Boston Consulting Group (BCG) diesen Effekt auf die Vollkostenentwicklung. Die ursprüngliche Zielsetzung bestand darin, eine langfristige Gesamtkostenentwicklung der von der BCG betreuten Unternehmen zu beschreiben. Mit Hilfe empirischer Studien konnte die BCG eine negative Korrelation zwischen Stückkosten und kumulierter Gesamtproduktion nachweisen. Da das EKK im Gegensatz zur Lernkurve nicht nur den Produktionsbereich, sondern das gesamte Unternehmen in die Analyse einbezieht, spricht das EKK nicht nur Industrieunternehmen, sondern auch Dienstleistungsunternehmen (z. B. Versicherungen, Banken) und Unternehmen des tertiären Sektors an. [Vgl. im Folgenden: Henderson, B.D. 1984]

Konkret besagt der Erfahrungskurveneffekt, auch Boston-Effekt genannt, dass mit jeder Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Ausbringungsmenge eines Produktes ein Stückkostensenkungspotential von 20 % bis 30 % besteht.

Das Ziel der Erfahrungskurve (EK) liegt in erster Linie in der Erfassung der Stückkostenverläufe. Das EKK ist allerdings nicht nur auf Produkte, Produktgruppen oder strategische Geschäftsfelder, sondern auch auf selbst gefertigte Bauteile und auf Teilaktivitäten anwendbar.

Bei der Transformation des EKKs in die Praxis sind zwei wesentliche Dinge zu beachten:

Zum einen verwenden die BCG und Henderson einen in der Betriebswirtschaftslehre nicht gebräuchlichen Kostenbegriff. Der gesamte zur Produktion erforderliche Faktoreinsatz setzt sich aus den vom Beschaffungsmarkt bezogenen Fremdbezügen (auch: Vorleistungen) und vom Unternehmen erbrachten Eigenleistungen (auch: Wertschöpfung) zusammen. Die kostenwirksamen Degressionsprozesse des EKKs beziehen sich nur auf die Eigenleistungen und somit auf die Wertschöpfung (auch: Mehrwert). Zum anderen verkörpert die EK kein empirisch prüfbares Gesetz, d. h. die beschriebene Kostensenkung ist lediglich von potentieller Natur. Es kann aber festgehalten werden, dass die EK als eine empirisch feststellbare und erklärbare Regelmäßigkeit aufgefasst werden kann.

Die Ausschöpfung des Kostenpotentials setzt voraus, dass das Management sämtliche Rationalisierungsreserven und Innovationsmöglichkeiten ausschöpft. Die Kenntnis der Ursachen der Kostenreduktion, sowie das richtige strategische Handeln bilden die Basis für die Gültigkeit des EKKs.

2.1.1 Verlauf und Ursachen der Erfahrungskurve

Die EK besagt, dass mit wachsender kumulierter Ausbringungsmenge die realen Stückkosten eines Produktes sinken. Zum Beispiel bedeutet eine 80%- EK, dass mit der Verdoppelung der Produktionsmenge die Stückkosten einer Periode auf 80 % der Stückkosten der jeweils vorangegangenen Periode sinken, d. h. die Erfahrungsrate á beträgt 20 %. Als Periode ist in diesem Fall derjenige Zeitraum gemeint, innerhalb dessen sich die Produktionsmenge verdoppelt hat (Vgl. Abb. 8).

Empirische Studien belegen, dass die Erfahrungsraten für Konsumgüter durchschnittlich bei 15 % und für Produktionsgüter im Mittel bei 25 % liegen.

Die empirisch nachweisbare Existenz des EKKs wirft die Frage nach seinen Ursachen bzw. nach den dafür verantwortlichen Faktoren auf.