Dr. Guido Hertel promovierte am Lehrstuhl für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre (Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald) der Technischen Universität München. Er ist derzeit als Unternehmensberater bei Mercer Management Consulting, Inc. tätig.

Prof. Dr. Udo Konradt, Promotion und Habilitation im Fach Psychologie; Inhaber des Lehrstuhls für Arbeits-, Organisations- und Marktpsychologie am Institut für Psychologie der Universität Kiel; Schwerpunkte der Arbeit liegen in Internet-gestützter Personalarbeit und betrieblicher Telekooperation, u.a. E-Recruitment und Personalauswahl mit Online-Tools, Management und Führung von virtuellen Teams und betriebliche Weiterbildung mit computerunterstützten Lernsystemen.

Michael Herczeg ist Universitätsprofessor und Direktor des Instituts für Multimediale und Interaktive Systeme der Universität Lübeck. Nach dem Studium und der Promotion in Informatik war er von 1988 bis 1996 in verschiedenen leitenden Funktionen in der Software-Entwicklung bei den Firmen Bosch und Alcatel tätig, bevor er 1996 an die Fachhochschule Gelsenkirchen für die Lehrgebiete Software-Technik und Mensch-Computer-Kommunikation und 1997 an die Universität Lübeck für die Gebiete Multimediale und Interaktive Systeme im Rahmen der Praktischen Informatik berufen wurde. Seine Hauptarbeitsgebiete sind Mensch-Computer-Kommunikation, Software-Ergonomie, Interaktionsdesign, Interaktive und Multimediale Systeme, E-Learning und E-Business sowie sicherheitskritische Mensch-Maschine-Systeme. Er war Sprecher der Fachgruppe Software-Ergonomie und ist Mitbegründer des Fachbereiches Mensch-Computer-Interaktion der Gesellschaft für Informatik. Prof. Herczeg berät eine Vielzahl von Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen bei der Analyse und Realisierung von Mensch-Maschine-Systemen und interaktiven Medien.

I Grundlagen der Telekooperation Formen der Telekooperation Strukturelle Merkmale Prozessorientierte Merkmale II Implementierung - Management telekooperativer Arbeit Planung Initiierung Regulation Optimierung und Personalentwicklung

"Der Forschungsstand zur Telekooperation wird gut verständlich und übersichtlich zusammengefasst. An einigen Stellen hätte ich mir mehr Theoriebezüge gewünscht. z.B. zu Theorien der Gruppenforschung."

3 Strukturelle Merkmale der Telekooperation (S. 33)

3.1 Aufgabenbezogene Merkmale

Computervermittelte Kommunikation wird in Gruppen vom bearbeiteten Aufgabentyp beeinflusst. Ein häufig, im Rahmen von computerunterstützter Gruppenarbeit, verwendetes Klassifikationsschema für Aufgaben stellt das Task Circumplex-Model von McGrath (1984) dar (vgl. Abbildung 3.1). Das Modell setzt sich aus vier Quadranten zusammen, die jeweils einen grundlegenden Aufgabentyp beschreiben, was die Gruppe bzw. die Person zu tun hat: Generieren (von Ideen), Entscheiden (zwischen Alternativen), Verhandeln und Ausführen. Die Aufgaben werden weiterhin anhand der zwei Dimensionen "kooperativ vs. kompetitiv" und "konzeptuell vs. verhaltensbezogen" in acht Aufgabenarten unterteilt.

Dabei spiegelt die horizontale Dimension "konzeptuell vs. verhaltensbezogen" den Unterschied zwischen eher intellektuellen Aufgaben und eher aktions- oder handlungsorientierten Aufgaben wider. Die vertikale Dimension "kooperativ vs. kompetitiv" spannt sich zwischen den Polen Kooperation oder Einverständnis auf der einen Seite und Wettbewerb und Auseinandersetzung auf der anderen Seite.

Als Ergebnis der Anwendung des Circumplex-Models in realen organisationalen Gruppensituationen fügten Ward, Marshall und Novick (1995) dem Modell einen fünften Aufgabentyp hinzu, der "Informieren" genannt wurde. Der fünfte Aufgabentyp beinhaltet die zwei Aufgabentypen der "Informationsweitergabe" im Quadranten "kooperativ vs. konzeptuell" und den Aufgabentyp "Informationsbeschaffung" im Quadranten "kooperativ vs. behavioral". In Abbildung 3.1 ist das Originalmodel dargestellt.

Die im Zusammenhang mit Telekooperation am häufigsten untersuchten Aufgaben stellen Kreativitätsaufgaben, Entscheidungsaufgaben und Urteilsaufgaben dar. Im Folgenden werden zentrale Ergebnisse für diese einzelnen Aufgaben beschrieben, die für telekooperative Arbeit von Relevanz sind. Unter Kreativitätsaufgaben werden Aufgaben der Generierung von Ideen verstanden. Bei Kreativitätsaufgaben führt der Einsatz von telekooperativer Unterstützung durch Elektronische Brainstorming Systeme zu mehr Ideen im Vergleich zu traditionellem Brainstorming (nicht jedoch im Vergleich zu nominellen Gruppen), wobei die Anonymität eine zusätzliche positive Wirkung aufweist (Connolly, 1997, Cummings, Schlosser & Arrow, 1996, Dennis & Valacich, 1993, Gallupe, Cooper, Grisé & Bastionutti, 1994, Hollingshead & McGrath, 1995, Pinsonneault, Barki, Gallupe & Hoppen, 1999, Valacich, Dennis & Connolly, 1994).

Die Anonymisierung besitzt den Vorteil, dass Gruppen mit starken Status- und Hierarchieunterschieden sachlichere und offenere Kommunikationen führen können (Sosik, Avolio & Kahai, 1998). Unter Entscheidungsaufgaben versteht McGrath (1984) Aufgaben, in denen eine eindeutig richtige Lösung gefunden werden muss. Hier zeigt sich, dass bei Entscheidungsaufgaben computerunterstützte Gruppen schlechter abschneiden, als face-to-face Gruppen (Baltes et al., 2002, Hollingshead & McGrath, 1995).

Verglichen mit face-to-face Bedingungen, benötigen computer-vermittelte Entscheidungen mehr Zeit, die Mitglieder tauschen weniger Informationen untereinander aus und die Zufriedenheit unter den Gruppenmitgliedern ist geringer (Benbasat & Lim, 1993, Fjermestad & Hiltz, 1998). Zu Verhandlungsaufgaben liegen nur wenige Befunde vor. Elektronische Verhandlungen unter asynchronen Medien (z. B. E-mail) können sich positiv auswirken, da den Interaktionspartnern Zeit gegeben ist, Vorschläge in Ruhe abzuwägen und neue Varianten zu entwickeln (Moore, Kurtzberg, Thompson