Führen in der Arbeitswelt 4.0 (eBook)

Prof. Dr. Christoph Negri ist Leiter des IAP Institut für Angewandte Psychologie an der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften. Seit 2015 führt er am IAP verstärkt neue Entwicklungen im Bereich Lernen und Lehren ein und treibt den digitalen Wandel in Weiterbildung und Dienstleistung voran.

Vorwort 6
Inhaltsverzeichnis 8
Herausgeber und Autoren 10
1: Psychologie des Führens in der Arbeitswelt 4.0 18
1.1 Einleitung 19
1.1.1 Führung und Arbeitswelt 4.0 20
1.1.1.1 Neue Führungsansätze und Veränderungen im Führungsalltag 20
1.1.2 Herausforderung in der Gestaltung von Change-Prozessen und in der Führung von Diversität 21
1.1.3 Resümee: Die Rolle des Menschen in der Arbeitswelt 4.0 21
1.2 Buchübersicht und Strukturierung 22
Literatur 25
2: Führen in der Arbeitswelt 4.0 26
3: Die Zürcher Teampyramide 34
3.1 Einleitung 35
3.2 Was unterscheidet eine Gruppe von einem Team? 35
3.3 Die Reiter- und Elefantenlogik 36
3.3.1 Die Elefantenlogik 36
3.4 Die theoretische Basis der Zürcher Teampyramide 37
3.4.1 Die Zürcher Teampyramide 37
3.4.2 Umwelt 38
3.4.3 Zielorientierung und Zielcommitment 39
3.4.4 Aufgabenbewältigung und Weiterentwicklung 40
3.4.5 Lern- und Entwicklungsprozesse benötigen eine psychologische Sicherheit 41
3.4.6 Selbstorganisation braucht Führung 41
3.5 Kommunikation und Zusammenhalt 43
3.5.1 Kommunikationsstrukturen 43
3.5.2 Verantwortungsübernahme und Engagement 45
3.6 Anwendungsmöglichkeiten 48
3.7 Zusammenfassung 49
Literatur 49
4: Psychologische Grundlagen des agilen Arbeitens 50
4.1 Stabilität und Anpassung 51
4.2 Lernen und Agilität 51
4.3 Menschliche Lernprozesse 52
4.3.1 Konditionierung 52
4.3.2 Lernen am Modell 52
4.3.3 Lernen durch Einsicht 52
4.3.4 Systematisches Problemlösen und zielorientierte Leistungserbringung 53
4.3.5 Systematisches Problemlösen 53
4.3.6 Zielorientierte Leistungserbringung 54
4.4 Agilität und agiles Arbeiten – ein Überblick 55
4.4.1 Selbstorganisation und Unternehmertum als Kernkompetenzen 57
4.5 Agiles Arbeiten – eine Teammethodik 57
4.5.1 Kanban 58
4.5.2 SCRUM 59
4.6 Agilität in der Organisation 62
4.6.1 Spotify 63
4.6.2 Holacracy 64
4.7 Veränderung hin zur Agilität – individuelle Ebene 64
4.7.1 Veränderte Sicherheiten durch Agilität 65
4.8 Herausforderungen der Agilität 65
4.9 Fazit 66
Literatur 67
5: Agility Suitability Check 68
5.1 Einführung 69
5.2 Methodenvergleich 69
5.2.1 Klassische Projektmethoden (Wasserfall) 69
5.2.2 Agile Projektmethoden 70
5.2.3 Selbstorganisation versus Agilität 72
5.3 Agilitäts-Eignungsüberprüfung („Agility Suitability Check“ ASC) 72
5.3.1 Kriterien für die Eignung von agilen Methoden 72
5.3.2 Qualitative Beurteilungskriterien des ASC 73
5.4 Fazit 77
Literatur 78
Verwendete Literatur 78
Weitere Quellen 78
6: Self-Leadership in selbstorganisierten Systemen am Beispiel Holacracy 79
6.1 Einleitung 80
6.2 Selbstorganisierte Organisationssysteme am Beispiel Holacracy 81
6.2.1 Organisationale Experimente 82
6.3 Self-Leadership in selbst-organisierten Systemen 83
6.4 Interdisziplinäre Forschungsagenda 85
6.5 Fazit 87
Literatur 88
7: PE 4.0: Herausforderungen für Führungskräfte und Bildungsverantwortliche 89
7.1 Dynamisches Arbeitsumfeld 90
7.1.1 Die Zukunft verändert sich schneller, als wir es gewohnt sind 90
7.1.2 Komplexität und V.U.C.A. 90
7.1.3 Komplexität und Management 91
7.1.4 Komplexes Problemlösen als erfolgskritische Kompetenz 92
7.1.5 Was bedeutet das für Führungskräfte und die Personalentwicklung? 92
7.1.6 Veränderte Arbeitsformen 93
7.1.6.1 Arbeitsformen 93
7.1.6.2 Zusammenarbeit 94
7.1.6.3 Flexibilität 94
7.2 Folgen für die Personalentwicklung 95
7.2.1 Neue Aufgaben für Bildungsverantwortliche 95
7.2.1.1 Gestalten einer Lernarchitektur als neue Aufgabe für die Personalentwicklung 95
7.2.1.2 Die technologische Herausforderung 95
7.2.2 Ansatzpunkte für eine Personalentwicklung 4.0 96
7.3 Ansatzpunkte für eine Personalentwicklung 4.0 97
7.3.1 Lerngestaltung 97
7.3.1.1 Kompetenzangebot bewirtschaften 97
7.3.1.2 Wissensmanagement ermöglichen 98
7.3.1.3 Change Agents 99
7.3.2 Qualitätsmanagement 101
7.3.2.1 Vernetzen von Lernmaterialien 101
7.3.2.2 Sicherstellen des Transfers 102
7.3.3 Lernbegleitung 103
7.3.3.1 Beratung von Mitarbeitenden im lebenslangen Lernen 103
Literatur 108
8: Identität in der Arbeitswelt 4.0 110
8.1 Einleitung 111
8.2 Der flexible Mensch – Korrosion des Charakters 111
8.3 Erwerbsbiographische Unsicherheiten 112
8.3.1 Soziale Beziehungen 116
8.3.2 Leiblichkeit 117
8.3.3 Materielles 118
8.3.4 Glauben, Werte und Sinn 118
8.4 Fragen und Herausforderungen, die sich in der Arbeitswelt 4.0 stellen 120
8.5 Fazit 121
Literatur 122
9: SRF auf dem Weg zu einem digitalen Medienhaus 123
9.1 Einleitung 124
9.2 Aus- und Weiterbildung SRF 125
9.3 Kursteilnehmende bei SRF 125
9.4 Von der getrennten zur konvergenten Ausbildung 125
9.5 Veränderungen durch die Digitalisierung 126
9.6 Neues Lernen durch die Digitalisierung 126
9.7 Kurz und knackig 126
9.8 Newsroom Academy 127
9.9 Digital Leadership verlangt den Spagat zwischen Offenheit und Führung 128
9.10 Vorbildfunktion auch in der digitalen Welt 129
9.11 Organisation Ausbildung 129
9.12 Fazit 130
Literatur 130
10: Die Führungsrolle 4.0 in agilen Innovationsmodellen 132
10.1 Ausgangslage und Zielsetzung 133
10.2 Die Führungsrolle 4.0 als Antwort auf Selbstorganisation in agilen Innovationsmodellen 133
10.2.1 Die Führungsrolle 4.0 wird entpersonalisierter, geteilter und zum Mindset für alle 133
10.2.2 Die Führungsrolle 4.0 baut auf gemeinsame Prinzipien, Werte, Axiome, Mindset 134
10.2.3 Die Führungsrolle 4.0 braucht es v. a. in komplexen Situationen 136
10.3 Führungsrolle 4.0 im Design-Thinking-Prozess 137
10.3.1 Vision und Strategie geben Suchraum und Fragestellung vor 137
10.3.2 Design Thinking zur Bedürfniserkundung in komplexen Situationen 138
10.3.3 Team-Kick-off im interdisziplinären Team 139
10.3.4 Meilenstein Challenge-Definition 140
10.3.5 Phase Explore: Problem verstehen 140
10.3.6 Phase EXPLORE: Bedürfnisse erkunden 141
10.3.7 Phase Explore: Interviews auswerten und Erkenntnisse verdichten 141
10.3.8 Meilenstein Explore-Review 142
10.3.9 Phase Create: Kreative Lösungsideen suchen 142
10.3.10 Phase Create: Lösungsideen als Prototypen be-greifbar machen 143
10.3.11 Meilenstein Create-Review 144
10.3.12 Phase TESTEN: Feedback bei Usern zu Prototypen einholen 144
10.3.13 Meilenstein Validation-Review 147
10.3.14 Team-Retrospektion 148
10.4 Fazit des Auftraggebers Christoph Negri 148
Literatur 149
11: Selbstführung als zentrale Kompetenz in digitalen und flexiblen Arbeitswelten 150
11.1 Digitalisierung und Flexibilisierung in der Arbeitswelt 151
11.2 Was ist Selbstführung? 152
11.2.1 Begriffsklärung 152
11.2.2 Relevanz der Selbstführung für Leistung, Wohlbefinden und Gesundheit 153
11.3 Wie kann Selbstregulation gelingen? – Evidenzbasierte Strategien der Umsetzung 153
11.3.1 Das Grundprinzip erfolgreicher Selbstregulation: Cool the now, heat the later! 153
11.3.2 Hauptstrategien erfolgreicher Selbstregulation 154
11.3.3 Eigeninitiative Zielsetzung und Planung zielförderlicher Aktivitäten 155
11.3.3.1 Interpretation und (Um-)Deutung von Ereignissen 157
11.3.3.2 Automatisieren von zielförderlichen Aktivitäten 160
11.3.4 Fazit für Führungskräfte und Mitarbeitende in flexiblen Arbeitswelten 160
Literatur 162
12: Performance Management und Performance Feedback in der Arbeitswelt 4.0 165
12.1 Arbeitswelt 4.0? 166
12.2 Kurze Beschreibung der bisherigen Performance-Management-Praxis 166
12.3 Kritikpunkte an den bisherigen PM-Systemen 168
12.3.1 Element Zielsetzungen 168
12.3.2 Element Leistungsbeurteilung 169
12.3.3 Element Rückmeldung der Leistungsbeurteilung 170
12.3.4 Element Leistungshonorierung 171
12.4 Neuere Entwicklungen und Veränderungen der PM-Systeme 171
12.5 Wirkung von Feedback, Positive Psychologie und Stärkenbasierung 174
12.5.1 Wirkung von Feedback im Leistungskontext 174
12.5.2 Positive Psychologie und Stärkenbasiertes Feedback in der Leistungssteuerung 175
12.6 Zusammenfassung 177
Psychologie im Performance Management der Zukunft 179
Literatur 180
13: Smart entscheiden in Zeiten der Veränderung 181
13.1 Entscheiden – was ist das? 182
13.2 Fehler minimieren durch die Kenntnis von Entscheidungsverzerrungen 184
13.3 Die normative Lösung – wie wir uns gemäß der Theorie entscheiden sollten 185
13.4 Die deskriptive Lösung – wie wir uns tatsächlich entscheiden 186
13.5 Smart entscheiden durch den richtigen Umgang mit Fehlern 189
13.5.1 Agilität 189
13.5.2 Organisationale Lernfähigkeit 190
13.5.3 Antifragilität 190
13.6 Kurzzusammenfassung 191
Literatur 191
14: Ältere Erwerbsbevölkerung – Potenziale erkennen und nutzen 193
14.1 Wie passen Joberfordernisse und Kompetenzen von älteren Mitarbeitenden zusammen? Ergebnisse aus der KTI-Studie „Das Potenzial der Aging Workforce mobilisieren“ 194
14.1.1 Alter – (k)eine Frage des Mindsets? 194
14.1.2 Arbeiten ja – aber nicht um jeden Preis 195
14.1.3 Weiterbildung und die Eigeninitiative dazu sind in jedem Alter wichtig 196
14.1.4 Führungspersonen sind gefordert 197
14.1.5 Erwartungen und Strategien der Vorgesetzten 197
14.1.6 Flexible Arbeitsbedingungen, Bogenkarriere 199
14.1.7 Fazit: Individuelle Lösungen gesucht 199
14.2 Erkenntnisse zur Anwendung aus Sicht der Organisationsberatung DoDifferent 201
14.2.1 Veränderungsdruck nimmt zu – unabhängig vom Alter 201
14.2.2 Wirtschaftlich Notwendiges mit persönlich Wichtigem verbinden 202
14.2.3 Eigeninitiative ist unabdingbar 202
14.2.4 Das Mindset ist keine Frage des Alters 203
14.2.5 Veränderung braucht Mut und Fehlertoleranz 203
14.2.6 Gemeinsam Lösungsansätze entwickeln 204
14.3 Schlussfolgerungen und Ausblick 205
Literatur 206
Sachverzeichnis 208