Gesprächstechniken

Anja von Kanitz ist selbstständige Trainerin, Beraterin und Coach mit den Schwerpunkten Rhetorik, Kommunikation und Moderation. Sie ist Lehrbeauftragte an der Universität Marburg und verfügt über langjährige Praxis in der Personalentwicklung von Unternehmen, Institutionen und Verwaltungen.

GESPRÄCHE ANALYSIEREN UND VORBEREITEN
- Wovon das Gespräch beeinflusst wird
- Die eigene Rolle kennen
- Die Beziehung zum Gesprächspartner einschätzen
- Der Einfluss von Ort und Zeit
- Motive klären und Ziele anvisieren

GESPRÄCHE AKTIV GESTALTEN
- Einfluss nehmen durch Zuhören
- Verständigung sichern durch Paraphrasierung
- Klar kommunizieren
- Gezielt fragen
- Mit Argumenten überzeugen
- Persönlich formulieren
- Gespräche steuern durch Metakommunikation

DER KÖRPER REDET MIT
- Die äußere Erscheinung
- Was man sieht
- Was man hört
- Männer und Frauen

S.O.S. - UMGANG MIT SCHWIERIGEN SITUATIONEN
- Strategien für problematische Gespräche
- Ganz normal: Missverständnisse
- Heftige Gefühle
- Persönliche Angriffe

Zum Schluss
Literatur
Stichwortverzeichnis

In allen Beziehungen, in denen Sie nicht durch Ihre Rolle am längeren Hebel sitzen, sind Sie darauf angewiesen andere zu überzeugen, wenn Sie Ihre Ideen realisieren wollen. Auch, wenn Sie sich in der stärkeren Position befinden, reicht es nicht, etwas autoritär vorzuschreiben. Denn es gibt viele Möglichkeiten, aufgedrängte Konzepte und Verordnungen unauffällig zu sabotieren - sei es durch gebremstes Engagement oder das Vorenthalten von Informationen. Moderne Führungskonzepte gehen deshalb von einem Überzeugungsansatz aus. Es ist langfristig wirkungsvoller, die Mitarbeiter von den eigenen Vorstellungen zu überzeugen bzw. auch für ihre Ideen offen zu sein und von ihrem Wissen zu profitieren. Auch wenn es einer Führungskraft nicht immer gelingt, alle Mitarbeiter für eine Sache zu begeistern, so findet die Entscheidung größere Akzeptanz, wenn alle Einwände und Bedenken gehört wurden und das wirkliche Bemühen um gegenseitiges Verständnis spürbar wurde. Überzeugen lassen sich andere nur mit guten Argumenten. Deshalb ist zielorientiertes Argumentieren eine Schlüsselfähigkeit für Mitarbeiter aller Ebenen. CHECKLISTE: GRUNDSÄTZLICHES ZUM ÜBERZEUGEN - Gestehen Sie anderen die Freiheit zu, sich ihre eigene Meinung zu bilden, auch wenn sie konträr zu Ihrer ist. - Versuchen Sie, durch Argumente zu überzeugen, die auf die Person, die Interessen und Werte des anderen zugeschnitten sind. - Diskutieren Sie engagiert, aber üben Sie keinen Druck aus. Zu starkes Engagement wird als bedrängend empfunden und führt oft dazu, dass andere unzugänglich werden. - Setzen Sie sich mit den Gedanken und Vorstellungen des anderen wirklich auseinander. Versuchen Sie gut zuzuhören und zu verstehen. Nur wenn Sie andere und deren Situation verstehen, können Sie passende Argumente finden. - Seien Sie selbst offen, sich von guten Argumenten anderer überzeugen zu lassen. Machen Sie deutlich, wenn Sie etwas gut finden und wo Gemeinsamkeiten bestehen. - Verhalten Sie sich respektvoll und fair. - Um zu überzeugen, muss man warten können. Oft brauchen Menschen Zeit, um Argumente in Ruhe auf sich wirken zu lassen und Alternativen zu durchdenken. Dies geschieht oft erst nach einem Gespräch. WIE WICHTIG GEFÜHLE SIND Viele Menschen sind der Ansicht, man sei überzeugend, wenn man sachlich und rational argumentiert. Definiert man „sachlich" als „an der Sache orientiert und dem anderen gegenüber fair", ist dies sicher richtig. Setzt man „sachlich" jedoch mit „rational" gleich, so muss man diese These einschränken. Von der Wirkung her gesehen ist eine nur den Verstand ansprechende Strategie oft nicht erfolgreich. GEFÜHLE SIND OFT ENTSCHEIDEND Warum erreicht man mit einer rein den Verstand ansprechenden Argumentationsweise oft nicht sein Ziel? Wer sein Gegenüber davon überzeugen möchte, etwas anderes zu tun als bisher, ein Projekt zu unterstützen oder gegen diesen oder jenen Vorschlag zu stimmen, der trifft auf einen Menschen, der bereits bestimmte Meinungen, Überzeugungen und Gewohnheiten hat. Diese sind nicht alle rational begründet, sondern haben mit den Werten und Erfahrungen dieser Person zu tun, mit ihren Zielen, ihren Ängsten und Vorlieben. Die Einstellungen und Ansichten des anderen sind also nicht allein rational zu verstehen. In vielen Fällen ist es also nicht möglich, jemanden allein mit rationalen Argumenten dazu zu bewegen, seine Haltung zu ändern. Versuchen Sie herauszufinden, welche Gefühle mit der Haltung des anderen verbunden sind. Nur wenn Sie auf diese Gefühle in Ihrer Argumentation auch eingehen und Lösungen finden, die diese respektieren, wird es Ihnen gelingen, jemanden zu einer Änderung zu bewegen. BEISPIEL: DURCH RATIONALE ARGUMENTE NICHT ZU BEWEGEN In der Abteilung einer Verwaltung soll die Terminplanung in Zukunft über das PC Netzwerk laufen. Die Mitarbeiter sollen ihre Termine in einem gemeinsamen Programm eintragen. Die Einträge sind für die Kollegen einsehbar. Es gibt viele rationale Argumente für dieses Vorgehen: Bei Abwesenheit kann Anrufern mitgeteilt werden, wann Sie den Mitarbeiter wieder sprechen können. Besprechungstermine können zentral frei gehalten und eingetragen werden etc. Trotzdem lehnt der Mitarbeiter Schulz das neue System der Terminorganisation ab. Er ist 57 Jahre alt und möchte die letzten Jahre seines Berufslebens nichts mehr Grundlegendes an seinen Arbeitsabläufen ändern. Er ist unsicher am PC und befürchtet überdies durch die terminliche Transparenz die Kontrolle seiner Arbeit durch andere. Mit rationalen Argumenten, die z. B. auf die Effektivität abzielen, wird Herr Schulz nicht zu überzeugen sein. Eine Chance, ihn zu bewegen, hat man nur, wenn man auf seine Gefühle - also seine Ängste, Befürchtungen und seine Unlust, sich Neuem zu stellen - eingeht und ihm anbietet, ihn in dem bevorstehenden Veränderungsprozess zu unterstützen. Viele Einstellungen und Handlungen der Menschen sind nicht allein rational begründet. Dadurch lassen sie sich oft nicht allein durch eine vernunftsorientierte Argumentationsweise ändern.