13Vorwort

Im Jahr 2014, ein Jahr vor Erscheinen der ersten Ausgabe dieses Buches, übernahm ein sanftmütiger, siebenundvierzigjähriger Ingenieur mit Brille das Amt des CEO eines der berühmtesten Unternehmen der Welt. Was dann folgte, sollte als Business-Fallstudie in die Geschichte eingehen.1

Der Auftrag des Ingenieurs lautete Transformation. Der Werdegang des Unternehmens war nach einem Muster verlaufen, das in der gesamten Geschäftswelt nur allzu häufig vorkam: großer Erfolg mit einem bahnbrechenden Produkt (oder einer Dienstleistung), gefolgt von jahrelanger Selbstgefälligkeit, Starrheit und politischen Machtkämpfen, die die Innovationsfähigkeit des Unternehmens zerstört hatten, und das genau zu dem Zeitpunkt, als die Kräfte des Umbruchs, die von Unternehmen wie Amazon, Apple und Google ausgeübt wurden, ihre größten Herausforderungen entfalteten.

Die Vorgänger des neuen Vorstandsvorsitzenden hätten unterschiedlicher nicht sein können: der eine war ein frühreifer Erfinder, der nicht besonders gut mit Menschen umgehen konnte, der andere ein zielstrebiger, starker und direkter Verkäufer, der oft sprach, als stünde er kurz vor dem Herzstillstand. Beide waren für einen Führungsstil bekannt, der darauf beruhte, die Mitarbeiter mit »präzisen Fragen« (precise questioning) an den Rand des Wahnsinns zu treiben und einen Kreis von Insidern zu kultivieren, die der »Art und Weise, wie wir die Dinge hier immer gemacht haben«, treu blieben.

»Ich werde es ganz anders machen, wenn Sie mich wählen«, sagte Satya Nadella, als er sich der Endphase des öffentlich ausgetragenen Microsoft-14Nachfolgekampfes näherte. Und das tat er wirklich. Als er sein Spitzenteam zusammenstellte, gab er zum Beispiel jedem Mitglied ein Exemplar eines seiner Lieblingsbücher: Gewaltfreie Kommuniktation von Marshall Rosenberg.

Keine Frage, Nadella hat auch unter dem Strich klare Ergebnisse geliefert, die auch Sie liefern müssen. Er und sein Team leiteten einen Veränderungsprozess, der Microsoft wieder in die Position des wertvollsten börsennotierten Unternehmens der Welt katapultierte. Der stagnierende Aktienkurs des letzten Jahrzehnts, der Anfang 2014 bei niedrigen 30 US-Dollar lag, erreichte am 19. November 2021 einen Höchststand von 339,89 US-Dollar – ein Anstieg von mehr als 600 Prozent seit Nadellas Amtsantritt.2 Und Microsoft hat dies nicht durch den Verkauf von mehr Windows-Lizenzen erreicht: Der große, schwerfällige Riese hat einen zweiten Wachstumstreiber auf der Grundlage von Cloud-Technologie und künstlicher Intelligenz ins Leben gerufen – ein ganz anderes Geschäft als der Verkauf von Lizenzen für ein Massenprodukt, das heute einen Jahresumsatz von 100 Milliarden US-Dollar generiert.3

Aber die wirklichen Erkenntnisse, die wir hier ziehen können, betreffen weder Strategie noch Technologie, sondern die Führung, und zwar in jeder Organisation, ob groß oder klein. Diese Erkenntnisse haben erhebliche Auswirkungen auf Sie, den Leser, wenn Sie in einer Welt, die Sie als Akteur des Wandels braucht, mehr Führungsverantwortung übernehmen und mehr Einfluss nehmen wollen.

Was Nadella anführte, war ein tiefgreifender Wandel, der die Werte des Unternehmens und die Prioritäten der Mitarbeiter veränderte – von der Wertschätzung der fehlerfreien Ausführung von Dingen, die sie bereits kannten und die sie leicht kontrollieren und vorhersagen konnten, hin zum Erlernen von Dingen, die sie noch nicht konnten, in Zusammenarbeit mit neuen Partnern, von denen sie nicht wussten, wie sie mit ihnen arbeiten sollten, in einem iterativen Prozess, in dem sie zwangsläufig Fehler machen würden, bis sie es richtig konnten.

Das ist heutzutage unser aller Spielfeld.

Wir müssen, wie Nadella seiner Organisation sagte, von »Know-it-alls« (Experten, die aufgrund ihrer technischen, funktionalen oder wissenschaftlichen Expertise erfolgreich sind) zu »Learn-it-alls« werden, insbesondere wenn es um die Welt außerhalb unserer Organisationen geht – angefangen beim Kunden. Seien Sie ein Lernender, nicht nur ein hervorragender Leistungsträger, lautete Nadellas Botschaft, und das ist auch meine. Wie wir sehen werden, 15ist das keine triviale Herausforderung, denn natürlich bedeutet Lernen, dass man sich eingestehen muss, dass man noch nicht alles richtig macht.

Fünf Lehren für den Aufstieg zu mehr Einfluss

Die Geschichte, wie Microsoft sich selbst transformiert hat, ist an vielen Stellen erzählt worden, darunter auch in meiner eigenen, weltweit meistverkauften Fallstudie der London Business School. Die Lehren, die sich daraus für angehende Führungskräfte ergeben, lassen sich in fünf Teile gliedern, die den wichtigsten Erkenntnissen (und fünf Kapiteln) in diesem Buch entsprechen:

• Mehr denn je gilt heute, dass man mit dem, was einen hierher gebracht hat, nicht mehr weiterkommt, egal ob man eine Führungskraft oder ein Unternehmen ist. Unsere Kernstärken sind gefährlicher denn je, weil wir sie überstrapazieren und an ihnen festhalten, selbst wenn sich die Spielregeln geändert haben, und dabei versäumen, neue Tricks zu lernen. Um von einer Stärke zu einer neuen Stärke zu gelangen, müssen Sie den Blick über Ihren Tellerrand hinaus wagen (Outsight-Prinzip), was ich als Lernen durch neue und andere Dinge bezeichne.
• Am besten beginnen Sie damit, Ihren Job neu zu definieren. Als Führungskraft sind Ihre wertvollsten Ressourcen Ihre Zeit und Ihre Aufmerksamkeit: Wie setzen Sie sie ein? Bei Microsoft zum Beispiel wurden die Mitarbeiter ermutigt, sich wieder auf den Kunden und das Produkt zu konzentrieren, anstatt sich mit bürokratisierten, zeitraubenden internen Prozessen zu befassen, sie wurden an ihrem Beitrag zum Erfolg ihres Teams gemessen und zu besseren Personalmanagern ausgebildet. Es wurde ihnen beigebracht, auf Aktivitäten mit geringer Wertschöpfung zu verzichten, die in der Vergangenheit ihre Zeit beansprucht hatten. Unabhängig davon, was Ihr »Tagesgeschäft« ist, entspricht es heutzutage der neuen Jobbeschreibung, über Organisationsgrenzen hinweg flexibel zu arbeiten und den Arbeitskontext und die Arbeitskultur so zu gestalten, dass Ihre Mitarbeiter ihr Bestes geben können.
• 16Ihr Netzwerk, die Menschen, mit denen Sie sich umgeben und mit denen Sie Informationen austauschen, wird von entscheidender Bedeutung sein. Aber es ist unmöglich, neue und andere Dinge zu tun, wenn man mit den üblichen Verdächtigen in denselben alten Kreisen verkehrt. Sie brauchen einen neuen Weitblick auf Ihre Arbeit und auf sich selbst, und das bedeutet, dass Sie sich bemühen müssen, Ihr Netzwerk zu erweitern, damit Sie mit neuen Denk- und Handlungsmustern in Berührung kommen. So mischte Nadella sein Team auf, indem er einige ungewöhnliche Teilnehmer zum jährlichen Strategie-Offsite-Meeting des Top-Managements einlud: die jungen, Kapuzenpulli-tragenden CEOs der kleinen Tech-Unternehmen, die Microsoft übernommen hatte, Menschen, die formal viele Ebenen unter dem Top-Team angesiedelt waren und die anders dachten als das Top-Team, so dass es sich lohnte, ihnen zuzuhören.
• Heute ist es wichtiger denn je, wie Sie sich mit anderen Menschen verbinden, wie Sie auftreten und Beziehungen zu anderen eingehen. Das ist uns bewusst. Aber wenn Sie in eine neue Führungsrolle aufsteigen, kann sich die Notwendigkeit, sensibel auf Ihre Wirkung auf andere zu achten, wie eine Herausforderung für Ihre Vorstellung eines authentischen Selbsts anfühlen. Deshalb müssen Sie auch spielerischer mit sich selbst umgehen und sich erlauben, von dem, was Sie immer waren, abzuweichen, um zu lernen. Auch hier bietet Nadella ein Beispiel für die Notwendigkeit, an sich selbst zu arbeiten: Eine der Eigenschaften, die er bei Microsoft vermitteln wollte, war Empathie, eine Fähigkeit, die ihm nicht in die Wiege gelegt wurde. Aber die Auseinandersetzung mit schwierigen Erfahrungen, einschließlich der Zerebralparese seines Sohnes, lehrte ihn den Wert des Einfühlungsvermögens. Er arbeitete hart daran, es zu trainieren, um es schließlich zum Eckpfeiler seines Führungsstils und seiner Kundenorientierung zu machen.
• Der Prozess, sich selbst oder seine Organisation zu verändern, ist von Natur aus ungewiss: Änderungen müssen vorläufig vorgenommen und dann angepasst werden, denn man lernt im Laufe des Prozesses. Deshalb ist es wichtig, einen schrittweisen Aufstiegsprozess anzustreben, der iterativ ist und es ermöglicht, aus den unvermeidlichen Rückschlägen 17und Erkenntnissen zu lernen, die Sie auf dem Weg dorthin erleben werden.

Die Welt hat sich
verändert und so muss es auch Ihre Führung

Als Act Like a Leader, Think Like a Leader 2015 herauskam, konzentrierten sich die meisten Führungsbücher noch auf den Führungsstil: wie Sie tun, was Sie tun, wie viel Sie delegieren und wie viel Sie zuhören – alles von entscheidender Bedeutung. Aber nur wenige fragten, was Sie auf diese mehr oder weniger produktive oder befähigende Weise tun.

Die digitale Revolution und die daraus resultierenden organisatorischen Umwälzungen haben das geändert. Wie Sie Ihre Arbeit definieren und damit auch, wie Sie Ihre Zeit verbringen, wurde in den Mittelpunkt gerückt, als Manager und Fachleute auf der ganzen Welt sich mit der digitalen Transformation und ihren Folge befassten: einem konzertierten Versuch, den Kunden besser zu kennen und zu bedienen. Dieser Wandel machte die Diskrepanz zwischen den...