Way of the Wolf (eBook)

Kapitel 1

WIE MAN DEN CODE KNACKT, DER VERKÄUFE UND EINFLUSS BESTIMMT

»Versteht ihr das denn nicht? Jeder Verkauf ist gleich!«

Als ich diese Worte das erste Mal aussprach, an einem Dienstagabend im Jahr 1988, vor einem Raum voller Verkäufer, bestand die Reaktion, die ich erntete, aus einigen sehr verwirrten Blicken. Es waren Blicke, die so viel sagten wie: »Was reden Sie denn da, Jordan? Jeder einzelne Verkauf ist eben nicht gleich! Jeder Verkauf ist anders. Unsere potenziellen Kunden haben alle unterschiedliche Bedürfnisse, unterschiedliche Überzeugungen, unterschiedliche Werte, unterschiedliche Einwände und unterschiedliche Schmerzgrenzen. Wie kommen Sie also darauf, dass jeder Verkauf gleich ist?«

Im Nachhinein kann ich ihren Standpunkt nachvollziehen.

Tatsächlich kann ich alle ihre Bedenken nachvollziehen – die Bedenken der Abermillionen von Menschen, die rund um den Globus meine Straight-Line-Seminare besucht und die ihre Köpfe schief gelegt und skeptisch die Stirn gerunzelt haben, als ich auf die Bühne ging und mit absoluter Überzeugung sagte, dass jeder Verkauf gleich sei.

Schließlich scheint es doch ein ziemlich abwegiger Gedanke zu sein, nicht wahr?

Ich meine, selbst wenn man die offensichtlichen Punkte, die ich oben aufgezählt habe, beiseitelässt, bleibt doch die Frage, wie jeder Verkauf identisch sein kann. Denken Sie an die unzähligen Waren und Dienstleistungen, die auf dem Weltmarkt angeboten werden: Auch sie sind alle unterschiedlich. Denken Sie an die persönliche finanzielle Situation Ihrer potenziellen Kunden: Die sind ebenfalls alle unterschiedlich. Und jeder dieser Interessenten bringt seine eigenen Vorstellungen und Erwartungen mit in den Verkauf ein – und dabei geht es nicht nur um Ihr Produkt, sondern auch um Sie; es geht darum, ob jemand allgemein Verkäufern vertraut, und es geht um den Entscheidungsprozess an sich, um einen möglichen Kauf. All diese Faktoren sind unterschiedlich.

Zieht man nun diese offensichtlichen Unterschiede, die bei einem Verkauf jederzeit auftauchen können, in Betracht, dann ist es nicht verwunderlich, dass sich nur ein winziger Prozentsatz der Bevölkerung bei dem Gedanken wohlfühlt, sich auf eine Situation einzulassen, in der es um Verkäufe und Einflussnahme geht. Der Rest der Welt scheut aktiv davor zurück – obwohl jeder weiß, wie absolut entscheidend dies für das Erreichen von Wohlstand und Erfolg ist.

Schlimmer noch: Von den wenigen, die sich in dieser Situation wohlfühlen, wird nur ein winziger Prozentsatz jemals den Status eines Spitzenverkäufers erreichen. Der Rest wird sich irgendwo in der Mitte durchboxen und im Morast der Mittelmäßigkeit und des Durchschnitts feststecken. Sie werden gerade genug verdienen, dass sich das »Verkaufen« weiterhin für sie lohnt (schließlich verdient selbst ein durchschnittlicher Verkäufer mehr Geld mit dem Abschluss von Verkäufen als in einem nicht verkaufsbezogenen Job), aber sie werden nie die finanzielle Freiheit eines Spitzenverkäufers erleben. Diese wird für sie immer knapp außer Reichweite bleiben.

Das ist sicher eine traurige Realität, aber so geht es jedem Verkäufer, der glaubt, dass jeder Verkauf anders ist – diese Wahrheit zu erkennen traf mich wie eine Atombombe und führte direkt zur Entwicklung des Straight Line Systems.

Meine Entdeckung erfolgte nicht allmählich. Sie kam mit einem Schlag, und zwar während einer Notfall-Verkaufsschulung, die ich im ersten Konferenzraum von Stratton abhielt. Damals arbeiteten nur zwölf Broker für mich, und zu diesem Zeitpunkt – genau um 19.15 Uhr an jenem Dienstagabend – saßen sie mir direkt gegenüber und hatten ebendiese verwirrten, skeptischen Gesichtsausdrücke, denen ich noch so oft begegnen würde.

Genau vier Wochen zuvor war ich auf eine bislang ungenutzte Nische im Aktienhandel gestoßen, nämlich den Verkauf von 5-Dollar-Aktien an das reichste 1 Prozent der Amerikaner. Was auch immer der Grund sein mochte – niemand an der Wall Street hatte es je zuvor versucht; und als ich die Idee selbst ausprobierte, waren die Ergebnisse so überwältigend, dass ich beschloss, meine Firma völlig umzukrempeln.

Zu dieser Zeit verkaufte Stratton Pennystocks an ganz normale Familienväter und -mütter, und wir hatten vom ersten Tag an großen Erfolg. Am Ende des dritten Monats verdiente der durchschnittliche Broker – oder Strattonite, wie sie sich selbst gerne nannten – bereits mehr als 12 000 Dollar an monatlichen Provisionen, und einer von ihnen verdiente sogar mehr als das Dreifache dessen.

Besagter Broker war kein Geringerer als Danny Porush, mein zukünftiger Juniorpartner, der später auf der Leinwand in dem Film The Wolf of Wall Street durch Jonah Hill verkörpert wurde – ein wenig dünner und mit leichten Hasenzähnen.

Wie dem auch sei, Danny war der Erste, dem ich den Verkauf von Pennystocks beigebracht hatte, und wie es der Zufall wollte, erwies er sich, genau wie ich, als geborener Verkäufer. Damals arbeiteten wir beide bei einem kleinen Pennystock-Unternehmen namens Investor Center, und Danny war mein Assistent. Als ich ging, um Stratton zu eröffnen, nahm ich Danny mit, und von da an war er meine rechte Hand.

Tatsächlich war es Danny, der am fünften Tag des Testbetriebs den ersten großen Kaufabschluss mit einem wohlhabenden Anleger tätigte. Seine Provision für diesen einen Handel belief sich auf 72 000 Dollar, ein Betrag, der so unfassbar hoch war, dass ich es nicht geglaubt hätte, wenn ich ihn nicht selbst gesehen hätte. Um Ihnen eine Vorstellung davon zu geben: Diese Summe war mehr als hundertmal so hoch wie die durchschnittliche Provision für einen Handel mit Kleinstaktien. Dies veränderte alles – einfach alles.

Bis zum heutigen Tag habe ich den Ausdruck auf Dannys Gesicht nicht vergessen, als er mit diesem »goldenen« Kaufschein in mein Büro kam; und ich werde auch nie vergessen, wie ich einige Augenblicke später, nachdem ich mich wieder gefangen hatte, in den Konferenzraum hinüberblickte, und wie sich quasi vor meinen Augen meine gesamte Zukunft abspielte. In diesem Augenblick wusste ich, dass dies der letzte Tag sein würde, an dem Stratton jemals irgendjemandem Pennystocks verkaufen würde. Bei der enormen finanziellen Feuerkraft, die ein einziger wohlhabender Investor aufbringen konnte, machte es einfach keinen Sinn mehr, ungebeten durchschnittliche Mütter und Väter anzurufen. So einfach war das.

Es gab nur noch eine Sache zu tun: Ich musste den Strattonites beibringen, wie man reiche Leute zu Vertragsabschlüssen überredete, und der Rest würde sich, wie man so schön sagt, einfach fügen.

. . . .

Wie man aber auch so schön sagt: »Leichter gesagt als getan!«

Wie sich herausstellte, war es weitaus schwieriger, als ich es mir je hätte vorstellen können, einem Haufen knapp postpubertärer Trottel beizubringen, den wohlhabendsten Investoren Amerikas die Stirn zu bieten. Um ehrlich zu sein, stellte sich dies sogar als völlig unmöglich heraus.

Nach vier Wochen Kaltakquise hatten die Strattonites nicht ein einziges neues Geschäft abgeschlossen. Nicht ein einziges! Schlimmer noch: Da es meine Idee war, den Wechsel vorzunehmen, machten die Broker mich persönlich für ihre derzeitige Misere verantwortlich.

Kurz gesagt, sie verdienten nicht mehr 12 000 Dollar monatlich, sondern keinen einzigen Cent mehr, und ich hatte keine Idee unversucht gelassen, wie ich sie ausbilden könnte. Ich möchte das noch einmal betonen: Ich hatte alles versucht.

Nachdem ich mit meinem eigenen System kläglich gescheitert war, las ich unzählige Bücher über Verkaufsstrategien, hörte mir Aufnahmen an, besuchte Seminare vor Ort; ich flog sogar quer durchs Land nach Kalifornien, um in Los Angeles an einem dreitägigen Verkaufsseminar teilzunehmen, das angeblich die besten Verkaufstrainer der Welt unter einem Dach vereinte.

Aber auch hier kam ich mit leeren Händen zurück.

So beunruhigend es auch war, nach einem vollen Monat des Sammelns von Informationen musste ich feststellen, dass meine wertvollste Erkenntnis darin bestand, dass mein eigenes Ausbildungssystem weitaus fortschrittlicher war als alles andere, was es da draußen sonst noch gab; und wenn das nicht ausreichte, wie sollte ich dann weitermachen? Ich begann zu befürchten, dass es vielleicht einfach gar nicht umsetzbar war.

Vielleicht waren die Strattonites von Natur aus einfach nicht in der Lage, Geschäfte mit vermögenden Leuten abzuschließen. Sie waren zu jung und zu ungebildet, um von diesen Kunden ernst genommen zu werden. Doch wie würde das den enormen Erfolg erklären, den Danny und ich immer noch hatten, während wir unsere Leads weiter anriefen? Meine persönliche Abschlussquote war inzwischen auf über 50 Prozent gestiegen, und Dannys lag bei etwas über 30...