NEUROLEADERSHIP IN SALES (eBook)

Die Effektivität und Effizienz der vertrieblichen Aktivitäten ist ein großer Treiber für den unternehmerischen Erfolg. In der Literatur findet man einen aufschlussreichen Begriff, der den Vertrieb als „Speerspitze des Marketings“ beschreibt. Für die Schärfe der Speerspitze sind hauptsächlich die Führungskräfte verantwortlich, weil sie in erster Linie durch die erfolgreiche Mitarbeiterauswahl die erste Selektion für den vertrieblichen Erfolg vornehmen und in zweiter Linie den Erfolg durch Mitarbeiterentwicklung, Coaching und Mentoring steigern können. Natürlich beeinflussen auch die internen Prozesse des Unternehmens die Effektivität dieser Entwicklungen. Je nachdem, wie groß eine Vertriebsorganisation ist, können bereits die kleinsten Veränderungen große Effekte bewirken. Laut einer Studie der DDI (2011), in der über 12.000 Manager befragt wurden, hat nur ein Drittel der Manager die Führungsqualität im Vertrieb als gut oder sehr gut bewertet, die restlichen 70 % geben zu, dass die Führung einen Verbesserungsbedarf hat. In der gleichen Studie haben 60 % der Manager auch zugegeben, dass die Entwicklungsmaßnahmen im Unternehmen nicht zufriedenstellend sind. Diese Studie bestätigt, dass es noch sehr viele unausgeschöpfte Potenziale im Vertrieb gibt, die man durch Verbesserung der Führungskompetenzen weiterentwickeln kann.

Der Erfolg im Vertrieb kann unterschiedlich ausgewertet werden. Sowohl kann er mithilfe von den messbaren Leistungsaspekten wie zum Beispiel die Umsatzzielerreichung oder Fluktuation abgebildet werden als auch durch die subjektiven Aspekte, wie beispielweise Qualität der Kundenbeziehungen oder Mitarbeiterzufriedenheit. Typisch für den Vertriebsaußendienst ist in diesem Zusammenhang die leistungsorientierte Vergütung. Das Monatsgehalt eines Vertriebsmitarbeiters besteht meistens aus fixen und variablen Anteilen. Für die Erreichung der Umsatzziele bekommen die meisten Mitarbeiter in dem klassischen Vertrieb zu dem fixen Gehaltanteil zusätzlich eine Provision. Die Provision stellt einen bestimmten monetären Anreiz für die Steigerung der extrinsischen Motivation dar. Die leistungsorientierte variable Vergütung im Vertrieb führt zu den wesentlichen Unterschieden in der Führung der Mitarbeiter im Vertrieb im Vergleich zur Führung der Mitarbeiter, die keine leistungsorientierte Vergütung bekommen. Der Vorteil des variablen Einkommensanteils ist die Annahme, dass dieses ein wirksamer Leistungsanreiz ist, der eine hohe Leistungsbereitschaft bewirkt. In einer Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales wurden die Auswirkungen der variablen Einkommenseinteilen gemessen. Die Studie zeigt, dass variables Vergütungssystem unabhängig von seiner Ausgestaltung und Zielsetzung einerseits zur Steigerung der Kooperationsbereitschaft führt, anderseits sinkt es das affektive Commitment der Mitarbeiter, das als emotionale Verbundenheit und Identifizierung mit dem Arbeitgeber zu verstehen ist (Kampkötter, Sliwka, Butschek, Petters, & Grunau, 2018). In der gleichen Studie wurde auch ein negativer Einfluss des Vergütungsbeitrags für die individuelle Leistung der Mitarbeiter auf deren Zufriedenheit erwiesen (Kampkötter, Sliwka, Butschek, Petters, & Grunau, 2018). Das variable Vergütungssystem sollte zur Steigerung des Eigeninteresses des Mitarbeiters an einer erfolgreichen Selbststeuerung der Vertriebsarbeit führen. Außer den variablen Vergütungssystemen und somit den monetären Anreizen gibt es im Vertrieb viele andere Möglichkeiten, die Leistung und Motivation der Mitarbeiter zu stärken. Eine von diesen Möglichkeiten stellt die Führungsqualität dar und wird in diesem Buch als Erfolgshebel angesehen.

In diesem Buch handelt es sich vor allem um ein neues Führungsverständnis, das die Interaktionen mit dem Mitarbeiter um zahlreiche bewusst wahrgenommene Aspekte ergänzt und somit die herrschende Kultur positiv beeinflusst. Das alles sollte sowohl das Potenzial der Mitarbeiter steigern als auch zum unternehmerischen Erfolg führen. Hierzu ergibt sich die Frage: Wie kann man die Führungsqualitäten im Vertrieb in der aktuellen Situation verbessern und welche konkreten Aspekte machen die Führung im Vertrieb erfolgreich? Die Erfolgsfaktoren werden nachfolgend mit Hilfe von Managementkompetenzen, Verkaufsprozess und Führungsstil dargestellt. Dabei spielen in Verbindung mit gehirngerechten Prinzipen der Führungsstil, Führungsverhalten und die Qualität der Interaktionen mit den Mitarbeitern eine zentrale Rolle.

Wenn wir auf das Thema „Vertrieb“ aus der Perspektive der Unternehmer oder Geschäftsführer blicken, müssen wir uns erstmal die Frage stellen, welche konkreten Aufgaben führen im Vertrieb zur Wertschöpfung als zentrales Ziel für die Organisationsentwicklung? Laut der Studie von Roland Berger (2010) gehören zur Gestaltung der internen Prozesse im Vertrieb immer die Innovation, Kundenorientierung und kontinuierliche Erschließung neuer Geschäftsfelder. Diese Aufgaben sollten zur Erfüllung der wichtigsten organisationalen Ziele führen, zu denen laut der gleichen Studie Wachstumsziel, schnelle Umsetzung der Vertriebsstrategien, Sales-Excellence bei den Kunden, die interne Excellence und natürlich die Kostenreduktion gehören. Ohne einen guten Vertriebsprozess kann die eigentliche Aufgabe, also „Verkauf“, nicht effizient durchgesetzt werden. Wenn die Vertriebsprozesse noch irgendwelche Lücken aufweisen, können die Kunden durch lange Dauer der Auftragsbearbeitung, weniger Flexibilität oder hohe Kosten zur Konkurrenz getrieben werden. Ohne Innovationen fehlen die Ideen und Produkte, mit denen die Mitarbeiter einen Mehrwert bei den Kunden schaffen und deren Probleme lösen können. Ohne Kundenorientierung versteht der Vertriebsmitarbeiter die Motive und Kaufbeweggründe der Kunden und deren Probleme nicht.

In einer Studie von DDI (2011) wurde befragt, an welchen Kompetenzen es noch im Vertriebsmanagement mangelt. Zu den Schwachstellen laut dieser Studie gehören vor allem die Förderung von Innovation und Kreativität, Identifizierung und Entwicklung von zukünftigen Talenten, Vorantreiben von Veränderungen und zuletzt wurde auch die Umsetzung der Strategie benannt.

In der neuen Studie von McKinsey: „Skill Shift – Automation and the Future of the Workforce“ (Bughin, et al. 2018) wurden die Zukunftskompetenzen im Management vorgestellt. Diese Studie basiert auf den aktuellen Trends vor allem in Bezug auf die digitale Transformation. Die Experten berichten, dass die digitalen Kompetenzen und das Vorantreiben der digitalen Transformation als auch das technische Know-how von den Tools zukünftig drastisch an Bedeutung zunehmen werden. Eine wichtige Erkenntnis aus dieser Studie ist ebenfalls die Zunahme an Bedeutung von sozialen Kompetenzen im Management und in der Kreativität. In der folgenden Abbildung 1. sind die Zukunftstrends noch mal grafisch dargestellt.

Abbildung 1: Prozentuale Veränderung der geleisteten Arbeitsstunden pro Tätigkeitsart bis zum Jahr 2030. (Eigene Darstellung angelehnt an Bughin et al. McKinsey & Company (2018)).

Laut dieser Studie wird sich bis Ende 2030 der Anteil der Arbeit, die ein technisches Know-how voraussetzt, um 55% steigern. Dagegen werden die händischen und motorischen Tätigkeiten anteilig um 14 % sinken. Wichtig ist zu erwähnen, dass die sozialen und emotionalen Kompetenzen ebenfalls an Bedeutung gewinnen und sich in diesem Zusammenhang bis Ende 2030 um 24% steigern werden. Das lebenslange Lernen wird das Mindset der Erfolgreichsten bestimmen und es werden sich die neuen Organisationsformen durchsetzen, die stark auf Agilität und Kollaboration ausgerichtet sind.

Aktuell beträgt in Deutschland der Anteil an der Arbeitszeit, die auf technologischer Expertise basiert, 14 %. Dieses Ergebnis liegt vor anderen Ländern wie USA und Frankreich (11 %) oder Großbritannien (12 %). Die Prognosen schätzen eine Erhöhung dieses Anteils in Deutschland bis Ende 2030 auf 19 %. In diesen Ergebnissen kommt noch das Thema emotionale Fähigkeiten zum Ausdruck. In Deutschland wird der Anteil der Arbeitszeit, die emotionale und soziale Fähigkeiten voraussetzt, bis Ende 2030 um 20 % zunehmen. Das bedeutet, dass Empathie, Kommunikationsfähigkeit, Verhandlungsgeschick und Führungsvermögen eine immer größere Rolle im Führungsalltag spielen werden.

Der Verkaufsprozess ist der nächste Erfolgsfaktor der Vertriebsführung. Hierzu gehört die Bestimmung der Vertriebszeile als auch ein effektiver und effizienter Einsatz der vorhandenen Ressourcen (Hammerschmidt und Staat 2010). Die beste Effektivität wird durch die Konzentration der Mitarbeiter auf den wertschöpfenden Aktivitäten erreicht. Die Kernaufgabe ist somit die Verbesserung des Input-Output-Verhältnisses unter der Berücksichtigung der Kostenersparnis, Qualität und Schnelligkeit. Anders gesagt, ein Vertriebsmitarbeiter muss stets aufgefordert werden, seine Leistungsziele mit möglichst geringstem Zeit- und Mitteleinsatz in ausreichender Qualität und Schnelligkeit zu erreichen. Die Schnelligkeit hängt jedoch stark von der Flexibilität der gesamten Organisation ab. Bei der Schnelligkeit sind die Flexibilität und Agilität der Organisation sehr wichtig, um die Kundenbedürfnisse rasch erfüllen zu können (Haas und Köhler 2011). Es gibt grundsätzlich drei Ansatzmöglichkeiten, um den Vertriebsprozess zu verbessern, und dazu...