Das überzeugende Vorstellungsgespräch für Führungskräfte

Christian Püttjer und Uwe Schnierda kennen die Wünsche und Hoffnungen, aber auch Sorgen und Nöte von Bewerberinnen und Bewerbern seit über 20 Jahren. Ihre umfassenden Erfahrungen aus der Optimierung von Bewerbungsunterlagen, aus Einzelcoachings und aus Seminaren bringen sie in ihre praxisnahen Ratgeber ein.

Einleitung:
Die »Hammer und Nagel«-Frage 11
Lösungen direkt aus der Coachingpraxis 11
Im Trend:  Sieben Kernkompetenzen, die Sie beweisen müssen 13
Liefern Sie die richtigen Einstellungsargumente 15
Ihr Coaching wartet:
Fünf Schritte zum neuen Job 17
Strategisch und operativ auf Job-Interviews vorbereiten 18

Schritt I
Strategien für Ihren Erfolg im Vorstellungsgespräch 21
1.Wie coachen wir Führungskräfte? 23
So steigern Sie die Wirkung Ihrer Worte 23
Profitieren Sie von unseren 20 wichtigsten Tipps 24
Trainieren Sie Ihren souveränen Auftritt 34
2.Ihre ausführliche Erfolgsbilanz:
Was haben Sie bisher geleistet? 39
Erkennen Sie Ihr Potenzial:  Sie haben viel zu bieten 39
Argumente ohne Ende: Erstellen Sie Ihre Erfolgsbilanz 43
3.Die neue Stelle im Fokus: Welche Einstellungsargumente
gehören in die Selbstpräsentation? 48
So arbeiten Sie eine passgenaue, stärkenorientierte und
glaubwürdige Selbstpräsentation aus 48
Wirksame Anti-Stress-Hilfe: Ihre Selbstpräsentation als Mind-Map 58
4.Headhunter, Vorstände und Personalprofis:
Kennen Sie die speziellen Vorlieben? 63
Stellen Sie sich auf Ihre Gesprächspartner ein 63
5.Begründungsbedarf: Warum wollen Sie wechseln? 69
Ungünstig: Tatsächliche Wechselgründe 69
Besser: Akzeptierte Wechselgründe 70
Strategie: Der Blick nach vorn 75
6.Im Trend: Skalenfragen, Unterschiedsfragen und
situative Fragen 78
Auf einer Skala von 1 bis 10 78
Was ist für Sie der Unterschied zwischen …? 80
Wie würden Sie reagieren, wenn …? 81

Schritt II
Ihre Trainingseinheiten 83
7.Schlüsselfrage: Warum sollten
wir gerade Sie einstellen? 85
Typische Fehler:  Vorzeitiges Aus! 85
Beispielfragen und -antworten:  Schlüsselfrage 88
8.Kernkompetenz 1:
Wie gut ist Ihre Branchen- und Fachkompetenz? 96
Typische Fehler:  Vorzeitiges Aus! 97
Beispielfragen und -antworten:  Branchen- und Fachkompetenz 99
9.Kernkompetenz 2: Verfügen Sie über Lösungskompetenz? 111
Typische Fehler:  Vorzeitiges Aus! 112
Beispielfragen und -antworten:  Lösungskompetenz 114
10.Kernkompetenz 3:
Wie ausgeprägt ist Ihre Innovationskompetenz? 121
Typische Fehler:  Vorzeitiges Aus! 122
Beispielfragen und -antworten: Innovationskompetenz 124
11.Kernkompetenz 4: Wie belegen Sie Ihre
unternehmerische Kompetenz? 131
Typische Fehler:  Vorzeitiges Aus! 132
Beispielfragen und -antworten:  Unternehmerische Kompetenz 134
12.Kernkompetenz 5: Welche Belege können Sie für Ihre
Führungskompetenz liefern? 147
Typische Fehler:  Vorzeitiges Aus! 148
Beispielfragen und -antworten:  Führungskompetenz 150
13.Kernkompetenz 6: Wie steht es um Ihre kommunikative
Kompetenz? 158
Typische Fehler:  Vorzeitiges Aus! 159
Beispielfragen und -antworten:  Kommunikationskompetenz 161
14.Kernkompetenz 7: Was bringen Sie an internationaler
Kompetenz mit? 170
Typische Fehler:  Vorzeitiges Aus! 171
Beispielfragen und -antworten:  Internationale Kompetenz 173
15.Das Job-Interview auf Englisch 178
Englische Beispielfragen und -antworten 180
16.Stress- und Fangfragen, unzulässige und unsinnige Fragen 186
Typische Fehler:  Vorzeitiges Aus! 186
Beispielfragen und -antworten:  Stress- und Fangfragen,
unzulässige und unsinnige Fragen 189
17.Welche Informationen erfragen Sie? 194
Ihre Fragen sind wichtig 194
Wann Sie härter nachfragen sollten 196
18.Wo liegen Ihre Gehaltsvorstellungen? 199
Typische Fehler:  Vorzeitiges Aus! 199
Beispielfragen und -antworten:  Gehaltsvorstellungen 202

Schritt III
Nach dem ersten und vor dem zweiten Gespräch 209
19.Zwischenbilanz: Was spricht für und was gegen
die neue Stelle? 211
Werten Sie Vorstellungsgespräche systematisch aus 211
20.Nachfass-Mail: Wie sorgen Sie für positive Stimmung? 214
Betonen Sie die Ernsthaftigkeit Ihres Interesses 214
21.Mit welchen weiteren Auswahlschritten müssen Sie rechnen? 217
Auswahlhürden für Führungskräfte 217
22.Fallstudie: Analysieren und präsentieren unter Stress 222
Typische Fehler 223
Fallstudie mit typischen Aufgabenstellungen 224
23.Kundengespräche: Emotionen im Griff 233
Typische Fehler 234
Typische Aufgabenstellungen in Reklamationsgesprächen 236
24.Spezielle Fragen im zweiten Vorstellungsgespräch 242
Typische Fehler:  Vorzeitiges Aus! 242
Beispielfragen und -antworten:  Das zweite Gespräch 245

Schritt IV
Treffen Sie Ihre persönliche Entscheidung 253
25.Risiken minimieren, Chancen ergreifen 255
Wer führt, trifft Entscheidungen 255

Schritt V
Die ersten 100 Tage – überzeugen in der Probezeit 259
26.Machen Sie eine Gegenspieleranalyse 261
Neue Aufgaben, neue Ziele, neue Kollegen 261
Eine gründliche Analyse hilft 262
Vom 100-Tage-Plan zur Handlung 263
Schlusswort: Lassen Sie die Korken knallen! 266
Jetzt kennen Sie Ihr Profil in allen sieben Kernkompetenzen 266
Genießen Sie Ihre Erfolge 267
Register 269

Einleitung: Die »Hammer und Nagel«-Frage »Wie wichtig ist Humor für Sie?«, »Was machen Sie gar nicht gern?«, »Auf einer Skala von 1 bis 10, wobei 10 für den besten Wert steht: Welchen Zahlenwert geben Sie Ihrem Chef beziehungsweise Ihrer Chefin?« und »Ein Hammer und ein Nagel kosten zusammen 1,10 Euro. Der Hammer kostet einen Euro mehr als der Nagel. Wie viel kostet der Nagel?« – alle diese vier Fragen wurden Kundinnen und Kunden von uns in Vorstellungsgesprächen, mit denen Führungskräfte ausgewählt wurden, neben vielen anderen Fragen, schon einmal gestellt. Für uns skizziert diese kleine Auswahl einen Teil des breiten Spektrums an möglichen Fragen, die in Vorstellungsgesprächen beantwortet werden sollen. Und auf die sich Bewerberinnen und Bewerber durchaus vorbereiten können. Übrigens, die Lösung für die »Hammer und Nagel«-Frage finden Sie gleich am Ende dieses Einleitung. Und Beispiele für überzeugende Antworten auf die drei vorgestellten und über 200 weitere möglichen Fragen bekommen Sie im weiteren Verlauf dieses Praxisratgebers und Trainingsprogramms für Führungskräfte. Grundsätzlich verläuft ein Vorstellungsgespräch aus unserer Sicht sowohl für das suchende Unternehmen als auch für die neue Führungskraft dann erfolgreich, wenn eine »doppelte Passung« festgestellt wird. Mit der doppelten Passung meinen Perso-nalprofis, dass neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erstens zur ausgeschriebenen Position und zweitens zur Unternehmenskultur passen sollen. Lösungen direkt aus der Coachingpraxis An dieser Stelle setzt unsere Beratungstätigkeit für Führungskräfte an. Wir wissen aus unserer langjährigen Coachingpraxis, dass es bei der Selbstdarstellung der eigenen Fähigkeiten, Kenntnisse und Stärken einen großen Gestaltungsspielraum gibt. Und wir werden Ihnen in diesem Ratgeber zeigen, wie Sie diesen Spielraum in Ihrem Sinne nutzen können. Es gibt sehr viele Ansatzpunkte, um die Wirkung Ihrer Worte in Vorstellungsgesprächen – und damit letztendlich auch die Chance auf eine Einstellung – deutlich zu erhöhen. Beispielsweise erleben wir es regelmäßig, dass Führungskräfte die Erfolge der Vergangenheit und ihren eigenen Anteil daran nicht ausreichend thematisieren und konkretisieren und sich auf diese Weise ungewollt als »Durchschnittsperformer« darstellen. Auch kommt es immer wieder vor, dass die vielfältigen Aufgaben im bisherigen Job mit einer taktisch falschen Schwerpunktbildung dargestellt werden, was zu Lasten der zu bewältigenden Hauptaufgaben im neuen Unternehmen geht. Dadurch entsteht dann unabsichtlich der Eindruck eines von den künftigen Aufgaben überforderten Kandidaten. Und es ist auch typischerweise zu beobachten, dass wichtige persönliche Antriebsmomente – wie das Interesse, Arbeitsprozesse zu optimieren, die Freude, die Qualität von Produkten zu verbessern, oder die Begeisterung, innovative Dienstleis-tungen zu vermarkten – in der »künstlichen« Situation Vorstellungsgespräch völlig unter den Tisch fallen und infolgedessen dem Bewerber eine eher passive Grundhal-tung und mangelndes Engagement zugerechnet werden. Wir werden Sie für diese und viele weitere unbeabsichtigte Stolpersteine in der Selbstdarstellung, die in der Konsequenz oft zu einer Ablehnung führen, in unserem Strategiekapitel »Wie coachen wir Führungskräfte?« (ab Seite 23) gründlich sensibilisieren. Ihr geschärftes Problembewusstsein für ein – fahrlässig – negatives Selbstmarketing in Vorstellungsgesprächen ist der erste wichtige Schritt. Aber an dieser Stelle bleiben wir nicht stehen. Schließlich reicht es nicht aus, Fehler in Vorstellungsgesprächen zu vermeiden, um andere von sich zu überzeugen. Wir werden Ihnen daher ebenso die aktuellen Anforderungen an Führungskräfte in Personalauswahlverfahren vorstellen und Ihnen mithilfe unserer Beispielantworten ganz plastisch vor Augen führen, wie auch Sie es schaffen können, in Vorstellungsgesprächen inhaltlich zu überzeugen, indem Sie sich als passgenaue, stärkenorientierte und glaubwürdige Führungskraft präsentieren. Im Trend:  Sieben Kernkompetenzen, die Sie beweisen müssen Zu unserer eigenen Vorbereitung auf Coachings analysieren wir täglich Stellenausschreibungen für Führungskräfte, um letztendlich möglichst viele Schnittstellen zwischen den beruflichen Profilen unserer Kunden und den jeweiligen Stellenprofilen der ausschreibenden Unternehmen herauszuarbeiten. Daher war es für uns naheliegend zu überlegen, welche der vielen unterschiedlichen Anforderungen an Führungskräfte Gemeinsamkeiten aufweisen. Schließlich hat eine aktuelle Systematisierung der Anforderungen auch für Sie den Vorteil, dass Sie nicht bei jeder einzelnen Frage, die Sie gestellt bekommen, ganz von vorne damit beginnen müssen zu überlegen, worauf sie eigentlich abzielt. Erleichternd für unseren Wunsch nach Systematisierung und Vereinfachung kam hinzu, dass viele unserer Kunden uns vor und nach Auswahlverfahren mit Insiderwissen in Form von kurzen Gedächtnisprotokollen, ausführlichen Powerpoint-Präsentationen oder umfangreichen Leitfäden zur Führungskräftegewinnung versorgten. Dieses kostbare Wissen, das wir selbstverständlich vertrauensvoll behandeln, hat seinen geistigen Ursprung in den an Auswahlprozessen beteiligten externen Personalberatungen (Headhuntern) oder stammt direkt aus den firmeninternen Personalabteilungen. An diesem Insiderwissen möchten wir Sie gerne teilhaben lassen. Wir haben festgestellt: So unterschiedlich die Anforderungen bezogen auf die jeweilige Stelle, Branche und Unternehmensgröße auch sein mögen, und so verschieden die geforderten Kompetenzen im Einzelfall gewichtet werden – es gibt aufseiten der Unternehmen eine große Übereinstimmung hinsichtlich der aktuellen Vorgaben, denen Führungskräfte genügen sollen. Beschreiben und unterscheiden lassen sich diese sieben Kernkompetenzen, deren Ausprägung in Vorstellungsgesprächen und sich eventuell anschließenden weiteren Auswahlschritten wie Assessment-Centern überprüft werden soll, wie folgt: Diese sieben Kernkompetenzen, denen Führungskräfte in unterschiedlicher Gewichtung genügen sollen, erheben selbstverständlich nicht den Anspruch auf wissenschaftliche Vollkommenheit. Die hier gewählte Rangfolge der sieben Kompetenzen variiert verständlicherweise von Unternehmen zu Unternehmen. Es gibt Überschneidungen zwischen den einzelnen Kernkompetenzen, sie sind teilweise unscharf und lassen sich nicht bis ins letzte Detail durchdefinieren. Auch die Hoffnung mancher »Personalexperten«, dass ein in Zahlen ausgedrückter Mindestpunktwert bezogen auf die einzelnen Kompetenzen oder ein Gesamtpunktwert bezogen auf alle Kompetenzen die Frage »Hat diese Kandidatin oder dieser Kandidat das Zeug zur Führungskraft?« endlich mit letzter Gewissheit beantworten könnte, wird sicherlich enttäuscht werden. Schließlich ist es unter Personalberatern, Persönlichkeitspsychologen und Führungskräftetrainern längst unumstritten, dass es nicht einen allgemeingültigen Führungsstil, ein absolutes Führungsideal oder eine vollkommene Führungspersönlichkeit gibt. Wie im richtigen Leben, so gilt ebenso beim Thema Führung, dass Vielfalt ein Wert an sich ist. Unterschiedlich gelebte Unternehmenskulturen und unterschiedliche Aufgabenfelder benötigen glücklicherweise auch unterschiedliche Führungskräfte. Uns, und sicherlich auch Ihnen, geht es an dieser Stelle denn auch weniger um exakte Wissenschaft als vielmehr um die Praktikabilität und Handhabbarkeit der aufgeführten Kernkompetenzen bei der Vorbereitung auf Vorstellungsgespräche. Und diese von Ihnen gewünschte Praktikabilität leistet das Modell der sieben Kernkompetenzen mit Sicherheit. Schließlich erleben wir es in unserer Coachingpraxis täglich: Diejenigen Führungskräfte, die wissen, welche Absichten sich hinter bestimmten Fragestellungen verbergen, können mit ihren Antworten überzeugen und schneiden deshalb in Auswahlverfahren besser ab als diejenigen, die planlos im Frage-Nebel stochern, weil sie nicht erkennen können, worum es eigentlich geht. Aus diesem Grund ist das Herzstück dieses Ratgebers eine gründliche Auseinandersetzung mit den mehr als 200 wichtigsten Fragen in Vorstellungsgesprächen für Führungskräfte (ab Seite 83). Diese Fragen sind den sieben genannten Kernkompetenzen zugeordnet, und Sie werden im weiteren Verlauf anhand zahlreicher Formulierungshilfen und Beispielantworten erfahren, wie Sie durch taktisch geschicktes Antworten das Vorhandensein der Kernkompetenzen bei sich belegen können. Liefern Sie die richtigen Einstellungsargumente Wir sind uns schon jetzt sicher, dass Sie viel zu bieten haben. Aber in Auswahlverfahren ist es so, dass nicht derjenige oder diejenige die Stelle bekommt, der am besten geeignet ist, sondern die Führungskraft, die sich am besten darstellen kann. Diesen Zustand können Sie bedauern, ändern können Sie ihn aber genauso wenig wie wir. Was Sie aber ändern können, ist die Darstellung Ihrer individuellen Kenntnisse und Fähigkeiten und vor allem Ihrer vielfältigen und umfangreichen Erfahrungen. Wir sind in unseren Coachings immer wieder begeistert davon, wie viel Führungs-kräfte zu bieten haben. Den wenigsten geht es darum, sich bloß formal mit Titeln wie Junior Manager, Gruppenleiter, Projektleiterin, Abteilungsleiterin, Senior Manager, Hauptabteilungsleiter, Bereichsleiterin, Niederlassungsleiter, Geschäftsführerin, Ma-naging Director, Vorstand, CFO (Chief Financial Officer), CIO (Chief Information Officer) oder CEO (Chief Executive Officer) zu schmücken. Was Führungskräfte vielmehr auszeichnet, ist allgemein gesprochen eher die Begeisterung daran, Ideen in Handlungen umzusetzen. Unserer Beobachtung nach ziehen Führungskräfte ihre persönliche Befriedigung an der Arbeit daraus, täglich aufs Neue zu überzeugen, zu gestalten, aufzubauen oder zu optimieren. Und wenn es gelingt, diese Antriebsmomente in Form der richtigen Einstellungsargumente zu bringen, wird ein Vorstellungsgespräch quasi zum Selbstläufer. Leider verlaufen Vorstellungsgespräche häufig nicht so positiv. Führungskräfte, die sich darauf verlassen, dass die Personalprofis auf der Unternehmensseite oder dazwi-schengeschaltete Headhunter mit den richtigen Fragen schon dafür sorgen werden, dass es zum Dialog kommt, haben den Trend übersehen, dass heutzutage der Bewer-ber oder die Bewerberin selbst Einstellungsargumente liefern muss. Insbesondere bei den von Führungskräften verlangten persönlichen Fähigkeiten wie Engagement, analytisches Denken, konzeptionelles Arbeiten, Innovationsvermögen, Kontaktfreude oder Durchsetzungsstärke ist der Begründungsbedarf besonders hoch. Hier können Sie nur überzeugen, wenn Sie passende Beispiele aus Ihrer bisherigen Berufspraxis einfließen lassen. Wir werden Ihnen erläutern, wie Sie es schaffen, dass man Ihnen nicht nur zuhört, sondern Ihnen sogar gerne zuhört. Sie werden erfahren, wie Sie sich so präsentieren, dass Ihre beruflichen Stärken in der zeitlich limitierten Situation Vorstellungsgespräch schneller als bisher deutlich und wie von selbst in Verbindung mit den Anforderungen Ihrer neuen Wunschposition gebracht werden. Viel Erfolg beim Vorstellungsgespräch! Lösungen und Antworten Zur »Hammer und Nagel«-Frage: Achtung, tappen Sie nicht in die beliebte Falle, denn der Nagel kostet nicht 10 Cent und der Hammer einen Euro mehr, sondern lediglich 5 Cent. Denn nur 5 Cent für den Nagel und 1,05 € für den Hammer machen zusammen 1,10 €. Um Fragen zu Ihrem Humor und zu den Dingen, die Sie gar nicht gerne machen schlüssig zu beantworten, empfehlen wir Ihnen das Kapitel »Kernkompetenz : Wie steht es um Ihre kommunikative Kompetenz?« (Seite 158). Und mehr zum Einsatz von Skalenfragen und sinnvolle Antworten darauf erfahren Sie im Kapitel »Im Trend: Skalenfragen, Unterschiedsfragen und situative Fragen« (Seite 78).