Digitale Führungsintelligenz: "Adapt to win" (eBook)

Leila Summa`s Welt sind die digitalen Medien. Seit dem Dotcom-Hype begleitet und verantwortet sie digitale Veränderungsprojekte in der Medien-, Telekommunikations-, Retail- und Travel-Branche. Als eine der ersten Online-Pioniere der Schweiz kam sie vor vier Jahren nach Deutschland, um mittels eines transformativen Selling-Approaches ausgewählte Top-Brands im Veränderungsprozess vom klassischen hin zu einem integrierten Marketing-Approach zu unterstützen. Seit 2011 arbeitet Sie für Facebook.

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 9
Mitarbeiterverzeichnis 10
Die Herausgeberin 11
Abbildungsverzeichnis 13
Kapitel-1 16
Einleitung: Adapt to win! 16
1.1 Veränderte Kundenerwartungen in einer digitalen Welt 17
1.2 Digitaler Wandel: Eine Geschichte des Abwartens, Hinauszögerns und des Widerstandes 18
1.3 Mooresches Gesetz: Schweißausbrüche statt Geschäftsvisionen 19
1.4 Mutige Wetten 20
1.5 Digitales Entwicklungs(neu)land Deutschland 22
1.6 Änderung der Führungsrolle 23
1.7 Experimente, Fehlerkultur und Selbstkannibalisierung 23
1.8 Die Exponentialität der digitalen Seltsamkeit 24
Literatur 25
Kapitel-2 27
(Un)Bequeme Denkimpulse für Veränderung zugunsten einer digitalen Welt 27
2.1 Führen in einer permanenten Übergangsphase – dem digital Change Continuum 29
2.2 Definition „Digitale Führungsintelligenz“ 31
2.3 Digitale-BusinessTransformation-Projekte sind (k)ein Selbstzweck 35
2.3.1 Die Frage nach dem „Weshalb“ beantworten 36
2.3.2 Revival der sinnorientierten Führung 40
2.3.3 Vermeidung des Teufelskreises Selbstzweck 40
2.3.4 Anpassung des strategischen Vorgehens: Von „Inside-out“ zu „Outside-in“ 41
2.3.5 Die Macht einer transformativen Vision 42
2.4 Eine (Miss)Erfolgsgarantie gibt es nicht 48
2.4.1 Irgendjemand (ver)rechnet sich (hoffentlich) immer 48
2.4.2 Im Tal der Tränen sieht vieles nach Misserfolg aus 50
2.4.3 Es dauert immer länger als erwartet 55
2.4.4 Das Risiko der Risikovermeidung 59
2.4.5 Unterschätzen Sie die Dynamik der Veränderung nicht 61
2.4.6 Alles, was schiefgehen kann, wird auch schiefgehen 62
2.5 Erfolgreich scheitern 67
2.5.1 Eine Frage der Zeit 70
2.5.2 Die (in)direkte Profitabilität von Scheitern 71
2.6 Unternehmen ändern sich (nicht) 72
2.6.1 Mitarbeiter prägen die Reife einer Organisation 73
2.6.2 Etablierung eines unternehmensweiten digitalen Verantwortungsgefühls 73
2.6.3 Appell zum Paradigmenwechsel betrifft alle Mitarbeitenden 74
2.6.4 Aus Kundensicht denken, ohne den Mitarbeitenden zu vergessen 74
2.7 Es geht um (mehr als) Technologie 77
2.7.1 Technologie als Enabler, Business als Driver und Kultur als Treibstoff 77
2.7.2 Driver und Enabler und dennoch Partner auf Augenhöhe 78
2.7.3 Kultur als Treibstoff: Agilität ist ein Mindset 79
2.7.4 Mehr Menschen mit agilem Mindset befragt 80
2.8 Wir sind (nicht) konservativ und veränderungsresistent 82
2.8.1 Ich bin konservativ: Benennen, um etwas zu verändern 83
2.8.2 Überwindung des (Irr)Glaubens der eigenen Veränderungsresistenz 83
2.8.3 Sich die „The-longer-the-better“-Befangenheit vor Augen führen 84
2.9 Alle Stakeholder sind gleich, einige aber gleicher 85
2.9.1 Taktisches Management interner und externer Stakeholder 86
2.9.2 Mit digitalem Lobbyismus zum Tipping Point 89
2.10 Deutsche fürchten sich vor (disruptiver) Innovation 90
2.10.1 Deutsche ziehen die inkrementelle der disruptiven Innovation vor 90
2.10.2 Die (Ohn)Macht der Mantras 93
2.11 Digitale Innovation in hierarchischen Unternehmen ist (un)möglich! 97
2.11.1 Anpassung der Organisationsstrukturen zugunsten digitaler Innovation 97
2.12 Deutsche Unternehmen sind „überorganisiert“, aber oft führungslos 102
2.12.1 Mangement und Leadership – Durch Differenzierung zum Erfolg 102
2.12.2 Mehr transformative Leader und weniger transaktionale Manager 103
2.12.3 Streben Sie den Leadership Tipping Point an 107
2.12.4 Führungsstil (v)erlernen 108
2.12.5 Führungskompatibilität: Anecken und umdenken 109
2.12.6 Situativer Führungsstil und Management 112
2.13 Ein Chief-X-Officer (allein) reicht nicht 114
2.13.1 Organisatorische Verankerung eines Querschnittsthemas 116
2.13.2 Chief-X-Officer: Sinnvoll oder unsinnig 116
2.13.3 Kernaufgaben eines Chief-X-Officers 118
2.13.4 Die digitale Wissenslücke auf Führungsebene schließen 122
2.13.5 Keine Einstellung ohne digitalen Anspruch 125
2.13.6 Einstellungskriterium „Sociability“ und „Talent Magnet“ 127
2.13.7 Generation Y – Die Vorstandsmitglieder und digitalen Führungskräfte von heute und morgen 128
2.14 (Neu)Definition der Organisation eines Unternehmens 130
2.14.1 Von Hierarchie zu Holacracy 131
2.14.2 Digitale Netzwerke als Accelerator 136
2.14.3 Die neue deutsche Welle: Konzern-Inkubatoren und Acceleratoren 139
2.15 Man kann nicht (nicht) kommunizieren 141
2.15.1 Überlassen Sie die Kommunikation nicht dem Flurfunk 142
2.15.2 Involvieren Sie, bevor Sie kommunizieren 145
2.15.3 Kommunikationswege abkürzen durch internen Dialog 145
2.16 Human Resources – (K)Ein Business Partner in Zeiten der Veränderung 148
2.16.1 Von Leader zu Leader: Strategischer Sparringspartner 149
2.16.2 Das neue Rollenverständnis von HR 150
2.16.3 HR-Transformation 152
Literatur 156
Kapitel-3 165
Digitale Führungsintelligenz 165
3.1 Führungsqualitäten mit Erfolgspotenzial in einer vernetzen Welt 166
3.2 Aussagen zu den digitalen Führungskräften von morgen 169
3.3 12 Handlungsansätze zur Steigerung der digitalen Führungsintelligenz 170
3.3.1 Digitaler Handlungsansatz 1: Sich involvieren statt delegieren 172
3.3.2 Digitaler Handlungsansatz 2: Hinterfragen des eigenen Geschäftsmodelles, bevor es andere tun 172
3.3.3 Digitaler Handlungsansatz 3: Die Macht einer transformativen Vision nutzen 173
3.3.4 Digitaler Handlungsansatz 4: Lernen lernen, um sich zu verändern 174
3.3.5 Digitaler Handlungsansatz 5: Das Gefühl der Dringlichkeit aufrechterhalten 175
3.3.6 Digitaler Handlungsansatz 6: Erwartungen taktisch klug kommunizieren 176
3.3.7 Digitaler Handlungsansatz 7: Erfolg neu definieren 176
3.3.8 Digitaler Handlungsansatz 8: Unsicherheiten in der Risikoevaluation akzeptieren 177
3.3.9 Digitaler Handlungsansatz 9: Entscheidungen begleiten statt anordnen 178
3.3.10 Digitaler Handlungsansatz 10: Interne und externe Stakeholder systematisch identifizieren und betreuen 179
3.3.11 Digitaler Handlungsansatz 11: Fordern und fördern eines agilen Mindsets 180
3.3.12 Digitaler Handlungsansatz 12: Arbeitgeber-Attraktivität für digitale Talente steigern 181
Kapitel-4 184
Digitale Führungsintelligenz in der Praxis 184
4.1 Let’s go digital bei Thomas Cook 189
4.1.1 Das Unternehmen Thomas Cook 189
4.1.2 Chief Digital Officer 190
4.1.3 Die Top 5 Business-Herausforderungen und -möglichkeiten 191
4.1.4 Zielsetzung und Beschreibung der digitalen Aktivitäten 194
4.1.5 Überwinden der Herausforderung der Finanzierbarkeit 196
4.1.6 Sich den Herausforderungen der veralteten Technologie stellen 197
4.1.7 Bewältigung der Produkt-Herausforderung 199
4.1.8 Entscheidende Erfolgsfaktoren 200
4.1.9 Ergebnisse 201
4.2 Ansätze und Erfahrungen von PAYBACK bei der Mitgestaltung der digitalen Transformation des Handels 203
4.2.1 Das Unternehmen PAYBACK 203
4.2.2 Ausgangslage bei PAYBACK 205
4.2.3 Top Business Challenges und Chancen bei PAYBACK 207
4.2.4 Zielsetzung und Beschreibung der digitalen Aktivitäten 210
4.2.5 Resultate 219
4.2.6 Erfolgsfaktoren 223
4.2.7 Lessons Learned 226
4.3 Die Schweizer Bundesbahnen auf dem Weg zu Digital Leadership 229
4.3.1 Schweizerische Bundesbahnen, SBB AG 229
4.3.2 Ausgangslage 230
4.3.3 Top 5 Business Challenges und Chancen 231
4.3.4 Zielsetzung und Beschreibung der digitalen Aktivitäten 233
4.3.5 Fünf imperative Antworten auf die Business Challenges 233
4.3.6 Resultate 246
4.3.7 Erfolgsfaktoren 247
4.3.8 Lessons Learned 247
4.4 Deutsche Bahn: Mobiles Innovationsprojekt „Quixxit“ – Eine Wette 250
4.4.1 Das Unternehmen Deutsche Bahn AG 250
4.4.2 Ausgangslage für Qixxit bei der Deutschen Bahn 251
4.4.3 Top 4 Business Challenges und Chancen 252
4.4.4 Zielsetzung und Beschreibung von Qixxit 255
4.4.5 Zielsetzung von Qixxit 259
4.4.6 Resultate 263
4.4.7 Erfolgsfaktoren für Qixxit im Umgang mit Prozessen 265
4.4.8 Lessons Learned 267
4.5 People Excellence bei ProSiebenSat.1: (Führungs)Team mit „digital cultural fit“ finden und fördern 272
4.5.1 Das Unternehmen ProSiebenSat.1 Media AG 272
4.5.2 Ausgangslage bei P7S1 273
4.5.3 Top 5 Business Challenges und Chancen 274
4.5.4 Zielsetzung und Beschreibung der digitalen Aktivitäten 275
4.5.5 HR als Enabler der Unternehmensstrategie 275
4.5.6 Personalbeschaffung in einer Zeit des digitalen Wandels 275
4.5.7 Management der internen Talente 277
4.5.8 Führungskräfte – Entscheidender Erfolgsfaktor der HR-Maßnahmen 279
4.5.9 Unternehmenskultur als Enabler der digitalen Transformation 281
4.5.10 Resultate 282
4.5.11 Erfolgsfaktoren 283
4.5.12 Lessons Learned 284
4.6 Hub:raum – Start-ups als Kernzulieferer von produktdifferenzierender Innovation für etablierte Industrie und Mittelstand. 286
4.6.1 Das Unternehmen Deutschen Telekom und der Incubator hub:raum 286
4.6.2 Ausgangslage bei der Deutschen Telekom 288
4.6.3 Top-Herausforderungen und Chancen für die Telekom AG 289
4.6.4 Zielsetzung und Beschreibung der digitalen Aktivitäten 292
4.6.5 Beschreibung des Telekom hub:raum 293
4.6.6 Einige Anregungen für die Zusammenarbeit zwischen etablierten Unternehmen und Start-ups 301
4.6.7 Drei wesentliche Schritte einer funktionalen Lösung 302
4.6.8 Resultate hub:raum 304
4.6.9 Erfolgsfaktoren 305
4.6.10 Lessons Learned 307
4.7 Year of the Goat – The digital Festival: Entschlüsselung eines unsichtbaren Codes 309
4.7.1 Das Unternehmen: Year of the Goat – The digital Festival 310
4.7.2 Ausgangslage bei „Year of the Goat“ 311
4.7.3 Top 5 Business Challenges und Chancen 311
4.7.4 Zielsetzung und Beschreibung der digitalen Aktivitäten 312
4.7.5 Team Flow – Ein Team im Rausch 314
4.7.6 Resultate 315
4.7.7 Erfolgsfaktoren 316
4.7.8 Lessons Learned 322
4.7.9 Schlussfolgerung 322
4.8 LeanStart-up-Methodik bei der Telefónica Deutschland GmbH 324
4.8.1 Das Unternehmen Telefónica Deutschland 325
4.8.2 Ausgangslage bei Telefónica Deutschland 325
4.8.3 Top 3 Business Challenges und Chancen 326
4.8.4 Zielsetzung und Beschreibung der digitalen Aktivitäten 327
4.8.5 The Lean Start-up for the Enterprise 331
4.8.6 Resultate 336
4.8.7 Erfolgsfaktoren 336
4.8.8 Lessons Learned 337
4.9 Digital Governance bei der SAP: Design Thinking als Erfolg versprechendes Mindset in unsicheren Zeiten 338
4.9.1 Das Unternehmen SAP 339
4.9.2 Ausgangslage bei der SAP oder „too big to fail“ 341
4.9.3 Die Top 3 Business Challenges und Chancen 343
4.9.4 Zielsetzung und Beschreibung der digitalen Aktivitäten 345
4.9.5 Die intellektuelle Erneuerung der SAP – Mit Design Thinking 346
4.9.6 Design Thinking – Der Prozess 348
4.9.7 Design Thinking: Mindset oder Prozess? 350
4.9.8 Resultate 352
4.9.9 Erfolgsfaktoren 353
4.9.10 Lessons Learned 353
4.10 Egon Zehnder – Leadership-Koordinaten für die digitale Transformation 356
4.10.1 Navigieren in Zeiten des Umbruchs 357
4.10.2 Digitalisierung als Führungsaufgabe 357
4.10.3 Ein digitales Urerlebnis 358
4.10.4 Der transformative CEO als Vorkämpfer 359
4.10.5 Eine lebendige Fehlerkultur 360
4.10.6 Digitalisierung zum Anfassen 361
4.10.7 Das richtige Führungsteam fürs Digitale 361
4.10.8 Digitale Kompetenzen 363
4.10.9 Digitales Potenzial 364
4.10.10 Digitale Talente gewinnen 365
4.10.11 Die Chance ergreifen 365
4.10.12 Kernpunkte zum Aufbau digitaler Kompetenz 366
4.11 Digitale Transformation bei Tchibo – Chancen für den Handel in einer vernetzen Welt 367
4.11.1 Das Unternehmen Tchibo: Innovativ im Wochentakt 367
4.11.2 Ausgangslage: Digitaler Wandel – Der Trend und seine Konsequenzen 368
4.11.3 Chancen der Digitalisierung: Alles mit allem verbinden 370
4.11.4 Welche Konsequenzen bringt digitale Transformation? 371
4.11.5 Die Herausforderungen der digitalen Transformation 372
4.11.6 Digitale Transformation: (M)Eine Definition 373
4.11.7 Herausforderung und Chancen 373
4.11.8 Zielsetzung der digitalen Aktivitäten bei Tchibo und Resultate 375
4.11.9 Erfolgsfaktoren digitaler Transformationsprozesse 379
4.12 Mr. Media – Überwindung der sieben großen Widerstände 381
4.12.1 Dinge anders machen – Mutig und bewusst 382
4.12.2 Die echten Erfolgsfaktoren richtig incentivieren 383
4.12.3 Die Zukunft bietet mehr Chancen als die Vergangenheit 385
4.12.4 Qualifizierung und Ressourcen machen den Weg frei 386
4.12.5 Erfolg dank Fehlern 388
4.12.6 Visionen erzeugen überlegene Strategien 390
4.12.7 Widerstände im Wandel der Zeit 391
4.13 Theoretischer Exkurs: Gültigkeit von Change-Modellen in einer vernetzen Welt 393
4.13.1 Notwendigkeit von Change 393
4.13.2 Einfluss des Strategie-Prozesses auf den Erfolg eines Unternehmens 395
4.13.3 Change Management wird integrativer Teil des Strategie-Prozesses 396
4.13.4 Die (Un)Berechenbarkeit von Change in einer digitalen Welt 397
4.13.5 Klassische Change-Kurve 398
4.13.6 Change Challenge in der Startphase 400
4.13.7 Strategie-Inhalte in der Startphase 401
4.13.8 Umsetzung – Der Absturz in das Tal der Tränen 402
4.13.9 Thermik nutzen 403
4.13.10 Der Übergang zur Normalität 405
4.14 Unternehmerschule– Mit mehr Unternehmertum zur digitalen Kompetenz 407
4.14.1 Beteiligte Institutionen 407
4.14.2 Entrepreneurial Leader mit digitaler Führungsintelligenz gesucht 408
4.14.3 Kritische Lösungselememente bei der Gestaltung von Weiterbildungsprogrammen 408
4.14.4 Die Philosophie: „Experience, not advice“ 409
4.14.5 Die Kernelemente der Unternehmerschule 410
4.14.6 Die Lernsessions 411
4.14.7 Lessons learned 413
4.14.8 Erfolgsfaktoren der Digitalisierung von Führungskräften 414
Literatur 416
Kapitel-5 426
Viel Erfolg im Zeitalter des digitalen Change Continuums 426