Mittleres Management - Schlüssel zum Unternehmenserfolg (eBook)

Dr. Anna Walter hat im Fach Wirtschaftspsychologie an der LMU München über die Rolle des Mittleren Managements promoviert und arbeitete als Change Management-Beraterin für Führungskräfte aller Hierarchiebenen. Heute ist sie als Mittlere Managerin im Fertigungsbereich eines weltweit agierenden Automobilkonzerns tätig.

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 11
Teil I 15
Die Unternehmensmitte als Zentrum der Hierarchie 15
Kapitel 1 16
Von Kästchen, Kurzzeichen und Funktionen 16
1.1 Die Funktion von Führung für eine Organisation 18
1.1.1 Der Führungsbegriff in der klassischen Führungs- und Managementliteratur 18
1.1.2 Der Führungsbegriff aus Sicht der Systemtheorie 19
1.2 Die Rolle des Mittleren Managements in einer Organisation 23
1.2.1 Rollenerwartungen an Sandwichmanager – eine Übersicht 24
1.2.2 Entwicklung eines Führungsleitbildes für die Mittlere Ebene 31
Literatur 39
Kapitel 2 42
„Good work“ = „good job“? 42
2.1 Was macht „gute Arbeit“ in der Unternehmensmitte aus? 43
2.1.1 Allgemeine Voraussetzungen für „gute Arbeit“ von Sandwichmanagern 48
2.1.2 Studienergebnisse zur Leistung und Motivation des Mittleren Managements 52
2.1.3 „Good work“ – eine Kombination aus Exzellenz, Engagement und Ethik 54
2.2 Der Weg zu einer „better work“ für die Unternehmensmitte 55
2.2.1 Wie wichtig sind „Sinn und Ethik“ für Mittlere Manager? 56
2.2.2 Die Verantwortung des Topmanagements 58
2.2.3 Der Beitrag von Personalwesen und Beratungen 61
Literatur 66
Kapitel 3 68
Mit dem Kopf durch die Wand… oder in den Sand? 68
3.1 Die Bedeutung von Macht- und Mikropolitik in Organisationen 69
3.1.1 Was ist und wie entsteht Macht- und Mikropolitik? 69
3.1.2 Auswirkungen von Macht- und Mikropolitik auf den Unternehmenserfolg 75
3.1.3 Welche Art von politischem Verhalten überwiegt in der Unternehmensmitte? 77
3.2 Voraussetzungen für eine konstruktiv-integre Unternehmenskultur 80
3.2.1 Topmanager als ethische Führungsvorbilder 81
3.2.2 Compliance-Management und Integrity-Management 82
3.2.3 Förderung der politischen Kompetenz von Sandwichmanagern 88
Literatur 92
Kapitel 4 94
Scheuklappen oder Schulterschluss?Kooperation und Konkurrenz unter Führungskräften 94
4.1 Gegeneinander oder miteinander im Managementteam? 95
4.1.1 Kooperation und Konkurrenz aus (sozial-)psychologischer Sicht 95
4.1.2 Horizontale Führungsbrüche entlang der Wertschöpfungskette 103
4.1.3 Vertikale Führungsbrüche entlang der Hierarchie 105
4.1.4 „Führungsbrüche“ und die Rolle des Mittleren Managements 109
4.2 Förderung einer erfolgreichen Zusammenarbeit in der Unternehmensmitte 111
4.2.1 Verantwortung des Topmanagements als Vorbild und „Konfliktmanager“ 113
4.2.2 Unterstützung durch Personalwesen und Beratung 117
Literatur 122
Kapitel 5 124
Ein gutes Team muss in Form gehalten werden 124
5.1 „Fit“ für die Zukunft: Welche Kompetenzen benötigt und welche besitzt das Mittelmanagement? 125
5.1.1 Herausforderungen für und Anforderungen an die Unternehmensmitte 125
5.1.2 Wie „fit“ ist das Mittelmanagement heute für die Zukunft? 128
5.2 Wie lässt sich die Fitness der Unternehmensmitte erhöhen? 129
5.2.1 „Leading Yourself“ als zentrales Element der persönlichen Entwicklung 130
5.2.2 Der Entwurf eines passenden Trainingsprogramms 136
5.2.3 Exkurs: Was Führungskräfte von Leistungssportlern lernen können 138
5.2.4 Wie lässt sich die „Teamfitness“ der Unternehmensmitte stärken? 143
Literatur 148
Teil II 149
Die Unternehmensmitte als Zentrum des Wandels 149
Kapitel 6 150
Rädchen im System oder Motor der Veränderung? 150
6.1 Mensch oder System: Wer hat die Macht? 151
6.1.1 Formt das System die Führungskräfte oder formen die Führungskräfte das System? 151
6.1.2 Bürokratie und Hierarchie – alternativlose Ordnung der Macht? 157
6.2 Rahmenbedingungen für wirksame Führung aus der Unternehmensmitte 161
6.2.1 Reduktion von Bürokratie: mehr Macht für die Mitte 161
6.2.2 Denkanstöße für Topmanager, Personaler und Berater 165
Literatur 170
Kapitel 7 172
Top-down, bottom-up oder middle-out? 172
7.1 Mittlere Führungskräfte als Veränderungsmanager 173
7.1.1 Führungskoalitionen in der Mitte der Hierarchie 173
7.1.2 Der besondere Beitrag von Mittleren Managern in Veränderungen 175
7.2 Veränderungsgestaltung: Welche Dynamik wollen Sie erzeugen? 179
7.2.1 Veränderungstempo: Sprint oder Marathon? 179
7.2.2 Veränderungsrichtung: top-down, bottom-up oder middle-out? 185
7.2.3 Gestaltung einer konstruktiven Veränderungs- und Verbesserungskultur 194
Literatur 201
Kapitel 8 203
Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen!? 203
8.1 Strategieentwicklung und -umsetzung mit Beteiligung der Unternehmensmitte 204
8.1.1 Initiierung des Strategieprozesses: Wer trägt welche Verantwortung? 204
8.1.2 Positionierung auf Basis von „Vision“ und „Mission“ 211
8.2 Die strategische Verantwortung des Mittelmanagements 215
8.2.1 Ableitung von Funktionalstrategien aus der Unternehmensstrategie 216
8.2.2 Bereichsentwicklung – Entwurf einer Strategie-Roadmap 221
Literatur 226
Kapitel 9 228
Up or out … was tun, wenn die Luft dünner wird? 228
9.1 Karriereziele von Mittleren Managern versus Karriereziel Mittleres Management? 229
9.1.1 Perspektiven der Mittleren Manager „von heute“ 229
9.1.2 Perspektiven der Mittleren Manager „von morgen“ 232
9.2 Nachfolge- und Laufbahnplanung – zwei Seiten einer Medaille 236
9.2.1 Wer trägt welche Verantwortung für Personalentscheidungen und Führungswechsel? 238
9.2.2 Nachfolgeplanung: professionelle (Nach-)Besetzung von Schlüsselfunktionen 241
9.2.3 Laufbahnplanung: individuelle Karrierewege auf Führungsebene 253
9.2.4 „Gender-Diversity“: Frauenförderung bei der Nachfolge- und Laufbahnplanung? 258
9.2.5 Gesellschaftliche Barrieren 261
Literatur 272
Kapitel 10 275
Für die Arbeit brennen oder dabei ausbrennen? 275
10.1 Wie entsteht Burnout und warum ist die Unternehmensmitte besonders gefährdet? 276
10.1.1 Zahlen, Daten, Fakten zum „Burnout-Syndrom“ 276
10.1.2 Wie hoch ist die Burnout-Gefahr im Mittleren Management? 283
10.2 System und Individuum: Leistungsgrenzen erkennen und „Resilienz“ stärken 292
10.2.1 Burnout auf Mittlerer Ebene erkennen und Unterstützung anbieten 292
10.2.2 Systemüberlastung und „Organizational Burnout“ vermeiden 296
Literatur 301