Abenteuer Führung (eBook)

Mario Neumann ist Trainer für Führungskräfte aus dem unteren und mittleren Management. Mit seiner Talent-Academy, in der er den Führungsnachwuchs auf seine künftige Rolle vorbereitet, gewann er den Deutschen Weiterbildungs- Innovationspreis sowie zweimal den Internationalen Deutschen Trainingspreis in Bronze.

Etappe 1 16
Begleiterin auf der Etappe: Helga Breuninger 17
Ausblick auf die Etappe 18
Die Zerreißprobe 19
Erwartungsdruck von allen Seiten 20
»Machen Sie mal!« – Erwartungen des Vorgesetzten 21
Ein bisschen egoistisch – die Erwartungen der Mitarbeiter 23
Moderator statt Entscheider – Erwartungen des Teams 24
Grabenkämpfe und Fürstentümer – Erwartungen der Kollegen 25
Beruf und Familie – Quadratur des Kreises? 27
Streit im inneren Team – die Erwartungen an Sie selbst 28
Wie Sie die Vielfalt der Erwartungen souverän meistern 30
Die Dynamik des Wechsels 33
Die Bewährungsprobe des High Potential 34
Der Aufsteiger aus den eigenen Reihen 37
Durchstarten mit einem neuen Team 39
Der Seiteneinsteiger in die neue Firma 42
Tom – Quereinsteiger in der eigenen Firma 44
Die Reifeprüfung 45
Wenn Fachleute aufsteigen: Karrierefalle Führung 47
Was Sie mitbringen müssen: die wichtigsten Kompetenzen 48
Führungskompetenz – warum Charisma allein nicht reicht 49
Fach- und Methodenkompetenz – in die Breite statt in die Tiefe 51
Soziale Kompetenz: Lässt sich Chefsein überhaupt lernen? 52
Kommunikative Kompetenz – der Ton macht die Musik 54
Stress lass nach! – Alles eine Frage der Selbstkompetenz 56
Die Bedeutung der Gefühle: emotional kompetent handeln 57
Merlin, Gandalf oder Obi-Wan 59
Früh gescheitert: der Fall Thomas K 60
Was einen guten Mentor ausmacht 62
Wie Sie Ihren Mentor finden 65
Phasen des Mentoring: von der Auswahl bis zur Auswertung 66
Das erste Treffen mit dem Mentor 67
Helga Breuninger im Interview 70
Etappe 2 76
Ausblick auf die Etappe 77
Begleiter auf der Etappe: Menno Harms 76
Der Sprung ins kalte Wasser 78
Der offizielle Beginn: ein aufregender Tag! 80
Die Mitarbeiter gewinnen: von der Wirkung des ersten Auftritts 81
Auf die ersten Worte kommt es an 84
Zeigen Sie sich in Ihrem besten Licht! 85
Vermeiden Sie leichtfertige Versprechungen! 86
Hohe Erwartungen 89
Eine Arbeitsbeziehung mit dem Chef aufbauen 90
Beispiel Karin F: Wer untätig bleibt, gerät auf die Verliererstraße 92
Die Lage sondieren: ein Bericht zur Lage der Nation 93
Die wirklichen Erwartungen herausfinden 95
Rechtzeitig Unterstützung einfordern 97
Den Arbeitsstil finden: Beinfreiheit für den Neuling 98
Aufregende Tage 100
Devise für den Einstieg: Erst verstehen, dann loslegen 102
Arbeitsfähigkeit herstellen 103
Gespräch mit dem Vorgänger führen 104
Nähe zu den Mitarbeitern suchen 107
Erste Mitarbeitergespräche führen 107
Beziehungslandkarte erstellen 109
Kickoff-Workshop durchführen 111
Führungskollegen kontaktieren 111
Toms heimliche Konkurrenten 113
Sondierung der Lage 114
Vorsicht Falle: die typischen Anfängerfehler 116
Die grobe Struktur: drei Phasen für die ersten 100 Tage 118
Startpunkt: vier mögliche Ausgangssituationen 118
Prioritäten setzen: die ersten wichtigen Aufgaben festlegen 120
Bestandsaufnahme: sieben Kernfragen für die Analyse 122
Auf in den Kampf 127
Die Schlacht vorplanen: Stellen Sie Zielklarheit her 130
Aufstellung nehmen: Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter ein 132
In den Kampf ziehen: Sorgen Sie für sichtbare Erfolge 133
Menno Harms im Interview 138
Etappe 3 142
Ausblick auf die Etappe 143
Begleiter auf der Etappe: Matthias Bäumer 142
Experte, Manager oder Leader 144
Die vier Hauptrollen einer Führungskraft 146
Mehrere Rollen – eine Person 150
Führungsstärke entwickeln 151
Die Sandwich-Position 156
Manager zwischen den Ebenen: sich im Sandwich positionieren 157
Die untere Brötchenhälfte: die Mitarbeiter führen 159
Die obere Brötchenhälfte: Den Chef führen 162
Kritiker, Rivalen und Widersacher 166
Politik im Büro – ohne Koalition auf verlorenem Posten 167
Die Kräfte im Umfeld identifizieren 169
Den Schatten des Vorgängers abschütteln 172
Kontakte knüpfen und Mitstreiter finden 173
Diktatur oder Basisdemokratie 176
State of the Art: der Ansatz der situativen Führung 178
Bestimmung der Reifegrade 178
Die Wahl des richtigen Führungsstils 180
Situativ führen – Hinweise für den Alltag 183
Machtspiele 185
Das Paradoxon der Macht 187
Die Kraftquellen der Macht 188
Entwickeln Sie Ihre persönliche Macht 192
Matthias Bäumer im Interview 194
Etappe 4 198
Ausblick auf die Etappe 199
Begleiter auf der Etappe: Erwin Staudt 198
Die Gefährten 200
Unterschätztes Risiko: die falschen Leute im Team 202
Der Maßstab: die sechs goldenen Teamfähigkeiten 204
Stellen Sie Ihr Team auf den Prüfstand 205
Organisieren Sie Ihr Team neu 208
Das perfekte Team 212
Vom Zusammenspiel der Charaktere: Belbins Teamrollen 214
Konflikte und Konkurrenz fördern die Teamarbeit 216
Echter Teamgeist 220
Ein gefährlicher Trugschluss 222
Teamentwicklung: in vier Stufen zu einem Spitzenteam 224
Die besondere Situation des Führungswechsels 225
Re-Forming: Das Team beäugt die neue Führungskraft 226
Storming: Das Team probt den Aufstand 227
Norming: Die Spielregeln werden gesetzt 230
Performing: Das Team entfaltet Höchstleistung 231
Auf alle vier Stufen kommt es an 233
In Höchstform 234
Basis effektive Teamarbeit: Spielregeln und Prinzipien 236
Geregelte Kommunikation: Jour Fixe und Teambesprechung 238
Zur Förderung der Zusammenarbeit: das Teamgespräch 240
Was Ihr Team erwartet: die Führungsaufgaben im Überblick 241
Standortbestimmung: Merkmale eines guten Teams 243
Erwin Staudt im Interview 245
Etappe 5 250
Ausblick auf die Etappe 251
Begleiterin auf der Etappe: Anette Bronder 251
Blick voraus 252
Operative und strategische Führung 254
Baustein 1: Ein motivierendes Zukunftsbild 256
Baustein 2: Analyse der Ausgangslage 257
Baustein 3: Formulierung der Strategie 258
Baustein 4: Umsetzung der Strategie 259
Ideenwerkstatt 262
Das Strategiemodell: aus der Vergangenheit in die Zukunft 264
Der Kraftakt 272
Im »Death Valley« der Strategie-Umsetzung 274
Die Strategie-Umsetzung als Projekt anlegen 275
Das Geheimnis einer erfolgreichen Strategie-Umsetzung 277
Drei Prinzipien für die Strategie-Umsetzung 278
Drei Führungsaufgaben für die Strategie-Umsetzung 280
Die Strategie-Umsetzung im Alltag verankern 281
Führungsstärke 283
Vorsicht Falle: die häufigsten Führungsfehler bei Projekten 285
Die Leadership-Formel: Wie Sie Führungskompetenz entwickeln 287
Anette Bronder im Interview 294
Etappe 6 298
Ausblick auf die Etappe 299
Begleiter auf der Etappe: Jens Bohlen 299
Der Tyrannosaurus 300
Die größten Fehler im Umgang mit dem Chef 302
Entscheidungen bekommen: Machen Sie Ihrem Chef Beine! 304
Entscheidungen abwehren: Begegnung mit dem Tyrannosaurus 307
In Schieflage 313
Unkontrollierbare Dynamik 314
An Bord gehen und Flagge zeigen 315
Als Krisenmanager an Bord bleiben 317
Die Krise in den Griff bekommen 319
Nur keine Panik! 323
Die häufigsten Fehlreaktionen 324
Der Weg aus der Krise 328
Eingerichtet im Schützengraben: Konflikte als Ursache von Krisensituationen 332
Paukenschlag für Toms Team 333
Jens Bohlen im Interview 334
Etappe 7 340
Ausblick auf die Etappe 341
Begleiter auf der Etappe: Reinhard Hamburger 341
Donnergrollen 343
Die eigene Angst besiegen 344
Auf die Mitarbeiter zugehen 345
Bei den Mitarbeitern präsent sein 347
Abstimmung im Führungskreis 348
Flagge zeigen 349
Zerstörerische Dynamik 351
Souverän im Sturm: Führungsstärke beweisen 352
Gefährlicher Flurfunk: Kommunizieren in der Krise 354
An Deck stehen und Flagge zeigen 356
Im Auge des Sturms 359
Die Nachricht überbringen 361
Unterstützung holen 362
Trennungsgespräche führen 363
Den Laden am Laufen halten 364
Ende oder Wende? 367
Jetzt heißt es kraftvoll zupacken! 368
Den Neuanfang einleiten 370
Reinhard Hamburger im Interview 372

Vorwort
Entscheidungen des Managements können alles zunichtemachen


Die Sonne brennt, der Schweiß strömt, die Füße schmerzen. Mit letzter Kraft sprintet unser Protagonist über die Ziellinie - 42 Kilometer hat er hinter sich, die Menge um ihn klatscht. Für viele Menschen ist der Marathon der Traum, den sie sich jedes Frühjahr vor Augen halten, wenn sie die Laufschuhe wieder herauskramen. Doch ist dieses Ziel zu schaffen? Ist es nicht eine Illusion, wenn etwa der bekennende Couch-Potato glaubt, in einem halben Jahr fit für den Marathon zu sein?
Vielleicht klingt es absurd: Ein Couch-Potato soll nach sechs Monaten Training seinen ersten Marathon laufen, ein Norddeutscher zur kommenden Saison den Mont Blanc besteigen oder ein Landbewohner beim nächsten Urlaub in die Tiefsee tauchen. Doch mit genau solchen Situationen ist es vergleichbar, wenn ein Mitarbeiter seine erste Führungsaufgabe übernimmt: Meist erhält er das Angebot überraschend und es fehlt die Zeit, sich darauf vorzubereiten. So kommt es, dass er für seine Führungsaufgabe so untrainiert ist wie der Stubenhocker für den Marathon, der Flachland-Tiroler für den Fünftausender oder die Landratte für die Tiefsee. Aus dem exzellenten Ingenieur wird plötzlich ein Produktionsleiter, das Talent wird überraschend zum Teamleiter, der Projektleiter unvermittelt zum Leiter einer ganzen Business-Unit.
Nun schlägt sie, die Stunde der Helden. Große Abenteuer, eine Vielzahl von Bewährungsproben müssen sie bestehen. Sie finden sich hineingeworfen mitten in eine unbekannte Welt. Vorgesetzte und Mitarbeiter, aber auch Familie und Freunde stellen zahlreiche neue Anforderungen - und die Gefahr ist groß, den Überblick zu verlieren und schon nach wenigen Monaten zu scheitern. Dieses Buch möchte ein Navigationsinstrument für solche Situationen sein. Es zeigt, wie das Überleben im Dschungel der Führung gelingen kann.
Abenteuer Führung - was ist damit gemeint? Wenn wir an Dschungel und Wildnis denken, wenn wir über gewonnene Schlachten und halsbrecherische Abenteuer reden, fallen uns große Helden ein. Etwa ein Old Shatterhand, Indiana Jones oder Luke Skywalker. Keine Gefahr, die sie nicht meistern, kein Kampf, den sie nicht gewinnen! Im tristen Büroalltag, zwischen Dienstvorschriften, Arbeitsrecht und Controlling, mögen die strahlenden Filmgestalten schnell verblassen. Das ändert jedoch nichts daran, dass sich viele nach ihnen sehnen. Gerade in stürmischen Zeiten wird der Ruf nach einem Helden mit übernatürlichen Kräften unüberhörbar. Der Drachentöter hat Hochkonjunktur, wenn die Abteilung, der Bereich oder das Unternehmen am Boden liegt. Er soll das Ruder rumreißen und das Schiff durch die raue See manövrieren.
Doch keine Angst, Abenteuer Führung verlangt nicht von Ihnen, den großen Helden zu spielen. Als Führungskraft müssen Sie nicht Indiana Jones sein, der sich blindlings ins Abenteuer stürzt. Was vielmehr zählt, sind eine sorgfältige Vorbereitung und eine wildnistaugliche Ausrüstung - denn klar ist, dass Ihnen manches gefährliche Abenteuer bevorsteht, für das Sie sich wappnen sollten. Es erwartet Sie eine Abenteuerreise in sieben Etappen:

- Die erste Etappe widmet sich dem Aufbruch in die neue Führungsaufgabe. Es geht darum, sich nicht mit einem großen 'Hurra' blindlings ins Abenteuer zu stürzen, sondern sich zunächst zu fragen: Bin ich bereit für die neue Führungsaufgabe?
- Mit der Übernahme der Führungsrolle überschreiten Sie die Schwelle vom Mitarbeiter zur Führungskraft. Damit beginnt die zweite Etappe - und mit ihr das Abenteuer Führung. Sie sind nun bereit, allen Konsequenzen ins Auge zu schauen, die sich aus Ihrer Entscheidung in den folgenden Tagen und Wochen ergeben.
- Mit der dritten Etappe ist die Schonzeit der ersten 100 Tage vorbei. Die ersten wirklichen Bewährungsproben stehen an. Sie lernen die Regeln einer neuen Welt kennen, suchen treue Gefährten, gewinnen Verbündete - und werden sich Feinde machen. Es lauern Gefahren, die es rechtzeitig zu erkennen gilt.
- Die vierte Etappe widmet sich Ihrem Team, das Sie nun auf den Prüfstand stellen: Wer sind die Leistungsträger? Auf wen können Sie zählen? Ziel ist, ein schlagkräftiges Team zu formen, das an einem Strang zieht. Zugleich geht es darum, für die Mitarbeiter ein motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen.
- Mit der fünften Etappe blicken Sie nach vorne. Nachdem Sie sich als Führungskraft freigeschwommen haben und mittlerweile das tägliche Geschäft beherrschen, richten Sie Ihr Augenmerk auf die Zukunft: Wie soll sich Ihr Bereich weiterentwickeln, wie kann er sich im Unternehmen erfolgreich positionieren? Hierzu stellen Sie einen Plan auf und mobilisieren die erforderlichen Kräfte, um ihn umzusetzen.
- Nun passiert, was passieren muss: Nicht alles läuft nach Plan, früher oder später gibt es Schwierigkeiten und erste Rückschläge. In der sechsten Etappe sehen Sie sich mit eskalierenden Konflikten, Hiobsbotschaften und falschen Entscheidungen aus dem Management konfrontiert. Jetzt kommt es darauf an, die Rückschläge wegzustecken und die Schwierigkeiten souverän zu meistern.
- Auf der siebten Etappe erwartet Sie ein wirklicher Härtetest. Das Unternehmen gerät in eine Krise. Sie hetzen von einer Krisensitzung zur nächsten, ein Klima der Verunsicherung breitet sich aus. Jetzt wird die Führungsaufgabe zu einer echten Herausforderung. Es zeigt sich, ob Sie auch in stürmischen Zeiten einen kühlen Kopf bewahren.

Die Gefahren sind ebenso zahlreich wie vielfältig: Ihre Antrittsrede vor den Mitarbeitern missglückt, Ihr Team ist den Aufgaben nicht gewachsen, ein Konflikt gerät aus dem Ruder, das Management torpediert Ihre Entscheidungen, eine Krise zwingt Sie zum Personalabbau und Sie verlieren Ihre besten Leute. Das Buch möchte in diesen und vielen anderen Situationen Ihr Begleiter sein und Ihnen dabei helfen, alle diese Bewährungsproben zu bestehen. Es schöpft aus dem Fundus erfahrener Führungskräfte, enthält viele Tipps - und gibt einfache Modelle und wirksame Werkzeuge an die Hand, um erfolgreich durch die Vielschichtigkeit und Komplexität einer Führungsaufgabe zu navigieren.
Für das Buch konnte ich sieben Führungspersönlichkeiten gewinnen, deren Empfehlungen in die einzelnen Kapitel eingeflossen sind und die zudem am Ende der Etappe in Form eines Interviews zu Wort kommen: Helga Breuninger, Unternehmerin und Tochter der Eigentümerfamilie der Breuninger-Warenhausgruppe, Menno Harms, viele Jahre Vorsitzender der Geschäftsführung von Hewlett-Packard in Deutschland und heute Aufsichtsratsvorsitzender des Unternehmens, Matthias Bäumer, General Manager des Sportartikel-Herstellers Puma, Erwin Staudt, ehemaliger Spitzenmanager bei IBM und Präsident des VfB Stuttgart, Anette Bronder, Geschäftsführerin der Digital Division bei T-Systems, Jens Bohlen, ehemaliges Vorstandsmitglied der Wincor Nixdorf AG, und Reinhard Hamburger, Vorsitzender der Geschäftsführung von Agilent Technologies in Deutschland.
Die zwei Topmanagerinnen und fünf Topmanager erinnern sich durchweg an ihre erste Führungsposition, die sie als einschneidendes Erlebnis empfunden haben. Seitdem haben sie zahlreiche Führungsabenteuer bestanden und können mit ihren Erfahrungen aufzeigen, worauf es in schwierigen Führungssituationen ankommt. Jede der sieben Persönlichkeiten steht mit ihrem Berufsweg für das Thema einer Etappe - und wird dort näher vorgestellt.
Auf allen sieben Etappen begleitet Sie Tom, den Sie bereits auf meiner Projekt-Safari kennengelernt haben. Der 38-jährige Diplom-Ingenieur heißt eigentlich Thomas, wird aber von seinen Kollegen in der Firma nur 'Tom' gerufen. Er genießt im Unternehmen einen exzellenten Ruf als Projektleiter. Gegenüber Freunden hat er schon seit Monaten mit einem Job als Führungskraft geliebäugelt, der ihm nun angetragen wird: Er soll die Abteilung für Großkundenlösungen übernehmen.
Mit dieser Aufgabe, das ist Tom klar, erwarten ihn eine Menge Abenteuer. Für das Familienunternehmen, ein mittelständisches Maschinenbau-Unternehmen mit weltweit rund 6.000 Mitarbeitern, gewinnen Großkundenlösungen zunehmend an Bedeutung. Gleich bei seiner ersten Führungsaufgabe wird Tom daher direkt im Rampenlicht stehen - was ihm einen gehörigen Respekt einflößt.
Tom führt ein Tagebuch, das dieses Buch ergänzt und separat als kostenloses E-Book erhältlich ist (http://tinyqr.com/rs). Während das Buch das eigentliche Navigationsinstrument darstellt und aufzeigt, wie das Überleben im Dschungel der Führung gelingen kann, lädt das Tagebuch - ähnlich wie schon bei der Projekt-Safari - eher zum Reflektieren ein: Passend zu den Etappen im Buch notiert Tom dort seine Erlebnisse und lässt Sie an seinen Erfahrungen und Schlussfolgerungen teilhaben.
Noch eine letzte Vorbemerkung: Wenn ich allgemein von Mitarbeitern, Managern oder Abteilungsleitern schreibe, schließe ich selbstverständlich alle Mitarbeiterinnen, Managerinnen und Abteilungsleiterinnen mit ein. Um eine optimale Lesbarkeit sicherzustellen, möchte ich auf umständliche Formulierungen wie 'Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter' oder 'MitarbeiterInnen' verzichten und verwende stattdessen die gemeinsam gültige männliche Form.



Etappe 1
Der Ruf des Abenteuers
Der Aufbruch in die neue Führungsaufgabe

Von Beruf mehr als Tochter - so titelte vor einigen Jahren die Frankfurter Allgemeine Zeitung. Die Rede ist von Helga Breuninger, Tochter der Eigentümerfamilie der Breuninger-Warenhausgruppe. Für die Leitung der familieneigenen Kaufhauskette kam sie nicht infrage - vermutlich, weil sie eine Frau ist. Heute, 40 Jahre später, blickt sie auf eine beeindruckende Karriere als Stifterin, Beraterin und Unternehmerin zurück.
Die Erfolgsgeschichte der Helga Breuninger begann mit einer Enttäuschung. Als Tochter des Kaufhausinhabers Heinz Breuninger war sie in jungen Jahren davon ausgegangen, dass sie in der vierten Generation die Nachfolge des Familienunternehmens antreten würde. Ihr älterer Bruder, auf den die Wahl sicherlich zuerst gefallen wäre, war bei einem Unfall ums Leben gekommen - und die junge Frau bereitete sich mit einem Studium der Volks- und Betriebswirtschaft gezielt auf die Aufgabe vor. 'Mein Bruder ist gestorben, als ich 15 war', erzählt sie. 'Als er, der einzige Sohn, starb, nahm ich seinen Platz ein. Und für mich war klar: Du musst davon ausgehen, dass du auch die Firma übernimmst. Ich ging einfach davon aus, ohne dass ich es ausgesprochen und mit meinem Vater sozusagen 'verhandelt' habe. Als Kind einer Unternehmerfamilie geht man ungefragt in eine Nachfolgeverantwortung. Man fühlt sich dem Unternehmen verbunden und möchte seinen Beitrag zur Weiterführung leisten.'
Doch der Vater entschied sich gegen seine Tochter und entwickelte eine externe Nachfolgelösung. 'Er konnte sich eine Frau in dieser Rolle nicht vorstellen', mutmaßt Helga Breuninger. Auch wenn diese Entscheidung für sie unerwartet kam, erlebte sie die Lösung als zeitgemäß - in den 68er-Jahren war die Sozialisierung von Privateigentum eine politische Forderung. 'Meine erste klare unternehmerische Leistung war ein Deal. Als mein Vater entschieden hatte, die Firmenanteile in eine Stiftung einzubringen, um darüber seinen Nachfolger zu etablieren, habe ich mich dafür eingesetzt, dass ich die Stiftung leite. Er hatte praktisch zwei Firmen zu übergeben - einmal das Warenhaus, wo es um Dinge geht, und dann die Stiftung, wo es um Ideen und Inhalte geht.'
Doch auch mit ihrem Ansinnen, die Leitung der Stiftung zu übernehmen, stieß die Tochter bei ihrem Vater auf Widersand. Erst als sie drohte, ihre Unterschrift unter die für die Gründung der Stiftung notwendige Pflichtteilserklärung zu verweigern, gab er nach. Heute lacht sie, wenn sie an ihre erste unternehmerische Tat zurückdenkt: 'Als Unternehmerin muss man gelegentlich auch Bedingungen setzen und Druck ausüben. In der Forschung heißt das 'gekonnte Aggression'.'
Gekonnt war dieser erste Schritt in der Tat: Er brachte ihr die Stiftung und machte sie zur Führungskraft. Hätte sie den ursprünglichen Vertrag ohne Murren unterschrieben, wäre sie die Tochter geblieben. Weil sie aber aus dem, was ihr Vater von ihr wollte, einen Deal heraushandelte, bewies sie Führungskompetenz und unternehmerischen Instinkt. Und noch wichtiger: Sie handelte auf Augenhöhe mit ihrem Vater - etwas, das ihr späteres Führungshandeln nachhaltig prägen wird (siehe Interview).
Stehen auch Sie vor der ersten Führungsaufgabe? Aufbruch in das Abenteuer Führung - das ist das Thema der ersten Etappe. Das Neue und Unbekannte lockt, bereitet aber auch Angst: Bin ich für diese Führungsaufgabe geeignet? Schaffe ich es, mich in dieser Rolle zu behaupten? Noch bestehen Zweifel, sich auf das Abenteuer wirklich einzulassen.


Begleiterin auf der Etappe: Helga Breuninger
Die Auseinandersetzung mit ihrem Vater war für Helga Breuninger ein prägendes Erlebnis. Die Themen Nachfolge, Unternehmertum und Führungshandeln ließen sie fortan nicht mehr los. Schon bald galt sie als Expertin für Nachfolgefragen: Firmenchefs suchten sie auf und wollten von ihr wissen, welcher Sohn oder welche Tochter für die Nachfolge geeignet sei. Immer tiefer stieg sie in die Komplexität von Familienunternehmen ein - jener 'explosiven Mischung aus Geld, Macht und Liebe', wie sie dieses Konglomerat aus Führungskompetenz, Motivation, Testamentsfragen und Gesellschaftsverträgen einmal genannt hat.
Aus dem Interesse am Thema entstand ein eigenes Unternehmen. 1996 gründete sie Successio, die 'Gesellschaft für integrative Nachfolgeberatung', die 2008 in Helga Breuninger Consulting umbenannt wurde. Als Nachfolgeberaterin moderiert sie mit ihren Mitarbeitern die hochemotionalen und konfliktbeladenen Gespräche in den Unternehmerfamilien, in denen es darum geht, die Zukunft der Unternehmen in die Hände der nächsten Generation zu legen. Ihr Unternehmen bringt die Familienmitglieder an einen Tisch, entwirrt Streitigkeiten, filtert aus den möglichen Kandidaten den oder die geeigneten heraus und begleitet den Übergabeprozess. Helga Breuninger schließt damit auch einen Kreis ihrer eigenen Familiengeschichte.

Ausblick auf die Etappe
Angenommen, Ihnen wird eine Führungsposition angeboten: Sind Sie wirklich bereit für diese Herausforderung? Die erste Etappe hilft Ihnen, hierauf die richtige Antwort zu finden. Sie erfahren, womit Sie bei Annahme der Stelle rechnen müssen, und erarbeiten sich eine Grundlage, um eine Entscheidung zu treffen.
Das Kapitel 'Die Zerreißprobe' mündet in der eindringlichen Empfehlung, sich nicht kopflos ins Abenteuer zu stürzen, sondern zunächst die Lage zu sondieren. Aus gutem Grund: Viele gut ausgebildete Fachkräfte ahnen nicht, was die neue Position von ihnen abverlangt und mit welch vielfältigen Erwartungen sie konfrontiert werden. Hinzu kommt, wie im Kapitel 'Die Dynamik des Wechsels' beschrieben, dass jeder Wechsel in der betreffenden Führungsposition Dynamiken auslöst: Die neue Führungskraft muss mit heftigem Gegenwind rechnen.
Bei all dem stellt sich die Frage: Bin ich der neuen Aufgabe gewachsen? Das Kapitel 'Die Reifeprüfung' lädt dazu ein, innezuhalten und zu überlegen, ob der Sprung in die Führungsposition wirklich angebracht ist. Vorgestellt werden die entscheidenden Kompetenzen, die eine Führungskraft mitbringen sollte.
Ein letzter vorbereitender Schritt ist die Suche nach einem Mentor, um bei den bevorstehenden Abenteuern nicht auf sich alleine gestellt zu sein. Jede Führungskraft trifft früher oder später wichtige Entscheidungen. Wenn es hierfür noch an Erfahrung fehlt, können die Folgen gravierend sein. Das Kapitel 'Merlin, Gandalf oder Obi-Wan' zeigt auf, wie ein Mentor helfen und damit einen gelungenen Start in das Abenteuer Führung gewährleisten kann.
Mit dem ersten Kapitel beginnen auch die Einträge in Toms Tagebuch, das Ihnen als kostenloses E-Book (http://tinyqr.com/rs) zur Verfügung steht. In seinem Tagebucheintrag berichtet Tom von einem Mittagessen mit Vertriebsleiter Hans-Joachim, der ihm gerade die Position des Leiters der Abteilung Großkundenprojekte angeboten hat. Tom ist völlig überrascht. Viele Gedanken schießen ihm durch den Kopf.

Die Zerreißprobe

Keine Führungskraft kann es allen recht machen
'Es ist besser, ein Problem zu erörtern,
ohne es zu entscheiden, als zu entscheiden,
ohne es erörtert zu haben.'
Samuel Joubert, amerik. Fotograf


Die erste Führungsposition ist in greifbarer Nähe. Das Angebot erscheint verlockend, ein echter Karriereschritt! Und schnell ist es passiert: Der glückliche Anwärter nimmt die Stelle an, ohne wirklich zu wissen, was auf ihn zukommt und was künftig von ihm erwartet wird. Das kann sich bitter rächen.

Im Grunde liegt es nahe: Sie klären zunächst, welche Anforderungen die neue Aufgabe an Sie stellt und was Sie tun müssen, um diesen Anforderungen gerecht zu werden. Auch überlegen Sie, wie Sie die höhere Arbeitslast bewältigen, gleichzeitig ein Familienleben organisieren und Freundschaften erhalten - schließlich bildet ein funktionierendes Privatleben die Basis für souveränes Auftreten und schafft einen Rückzugsraum für schwierige Zeiten. Kurzum: Sie sondieren die Lage, bereiten sich systematisch vor, entscheiden dann, ob Sie die Stelle annehmen. Und wenn ja, steht einem guten Start nichts mehr entgegen.
Das klingt nachvollziehbar, eigentlich selbstverständlich. Doch die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass die Dinge ganz anders ablaufen.
Nehmen wir Daniel R, Produktionsleiter in einem großen mittelständischen Maschinenbau-Unternehmen. Als er dort begann, war er begeisterter Tennisspieler, traf sich wöchentlich mit Freunden zum Volleyball, nahm an den Elternabenden im Kindergarten teil und hatte auch noch Zeit, regelmäßig mit seiner Frau auszugehen. Heute kommt es ihm vor, als läge das alles in einem fernen Zeitalter, vor dem Beginn der letzten Eiszeit. Das Klima ist für ihn tatsächlich kalt geworden, seit er sich - im Einverständnis mit seiner Frau - auf seine berufliche Karriere konzentrierte und den Job als Produktionsleiter übernahm. Sicher: Er hat eine Menge erreicht. Unter seiner Regie wurde die Produktion modernisiert, das Unternehmen errichtete neue Produktionsstätten in Osteuropa und eine ganze Reihe wichtiger Projekte wurden auf den Weg gebracht. Doch fehlt die Zeit für Frau und Kinder. Wann er zum letzten Mal mit seinen Söhnen auf dem Bolzplatz war, kann er sich kaum noch erinnern. Die Ehe steht kurz vor dem Zusammenbruch und aus den Freunden von damals sind Fremde geworden.
Oder Tina B. Auch sie kämpft mit ihrer neuen Rolle. Seit fast zwei Jahren leitet sie eine große Ganztagsschule vor den Toren Stuttgarts. Schon als kleines Kind wollte sie Lehrerin und später einmal eine Schulleiterin werden. Sie wollte gestalten, Dinge vorantreiben, ihre Ideen verwirklichen. Welcher Stress damit verbunden sein würde, hat sie gewaltig unterschätzt. Die zum Teil widersprüchlichen Erwartungen, die von an allen Seiten an sie herangetragen werden, drohen sie innerlich zu zerreißen. Einerseits möchte sie im Kollegium beliebt sein, andererseits muss sie ungeliebte Entscheidungen durchsetzen. Das Lehrerteam erwartet Fairness und Gerechtigkeit, die einzelnen Lehrkräfte hingegen Rücksicht auf ihre spezielle persönliche Situation. Der Schulträger drängt auf Einsparungen, während Eltern und Schüler berechtigte Forderungen aufstellen. Das Schlimmste dabei ist für sie ein andauernd schlechtes Gewissen, weil sie keinem dieser Ansprüche richtig gerecht werden kann.
Die beiden Beispiele stehen für viele Menschen, die sich auf das Abenteuer Führung einlassen. Das Angebot erscheint verlockend, sie freuen sich über den Karriereschritt - und blenden die Schattenseiten aus. Sie haben versäumt, systematisch zu klären, ob sie für die angebotene Führungsaufgabe wirklich bereit sind. Hört man sich unter Führungskräften um, wie sie auf ihre Position vorbereitet worden sind, dann lautet die spontane Antwort oft: 'Es gab keine!' Meist schwingt Bedauern, manchmal auch ein leiser Vorwurf mit: Eigentlich hätte man sich Unterstützung gewünscht.
Zu den Aspekten, die bei der Übernahme einer Führungsposition besonders oft unterschätzt werden, zählt der Erwartungsdruck. Weder Daniel R noch Tina B haben damit gerechnet, dass die neue Position eine derartige Zerreißprobe mit sich bringt.

Die große Gefahr! Die angehende Führungskraft versäumt, sich mit der angebotenen Führungsaufgabe gründlich genug auseinanderzusetzen. Dadurch unterschätzt sie den Erwartungsdruck und verfängt sich in einem Geflecht bislang unbekannter Rollen und Erwartungen.


Erwartungsdruck von allen Seiten
Ein Führungswechsel scheint eine fast magische Anziehungskraft auf Erwartungen zu besitzen. Von allen Seiten kommen Wünsche und Hoffnungen, verbunden mit dem Anspruch, dass der oder die Neue 'das schon richten wird'. Was die Sache zusätzlich erschwert: Kaum jemand legt die Karten offen auf den Tisch, die Erwartungen bleiben meist unausgesprochen. So kommt es zwangsläufig zu Enttäuschungen, Missverständnissen und Konflikten.
Zugleich ist das Besteigen des Chefsessels mit Unsicherheit verbunden, verstärkt durch das Gefühl, plötzlich auf sich allein gestellt zu sein. Die Vorstellung, eine leitende Hand würde einem den Einstieg in die Führungsrolle erleichtern, erweist sich meist als Illusion. Erwartungen von allen Seiten, verbunden mit den Unsicherheiten des neuen Jobs: In dieser Kombination liegt eine Gefahr, die im Vorfeld oft viel zu leicht genommen wird und später zum Scheitern in der neuen Position führen kann.
Die widersprüchlichen Erwartungen erzeugen ein enormes Spannungsfeld, das nicht nur Nachwuchskräften zu schaffen macht. Alle, die in eine neue Führungsposition wechseln, bekommen es damit zu tun: Manche Mitarbeiter erhoffen sich Veränderungen, andere wiederum wollen, dass alles so bleibt, wie es ist. Das Unternehmen erwartet zusätzliches Engagement, die Familie möchte ihren Papa oder ihre Mama rechtzeitig zu Hause wissen. Der Vorgesetzte erwartet frischen Wind in der Abteilung, das Team will an altgeliebten Regelungen festhalten.
Die neue Führungskraft bekommt es nicht nur mit offen artikulierten, sondern ebenso mit unausgesprochenen Erwartungen zu tun. Die Kunst liegt darin, auch diese Erwartungen 'zwischen den Zeilen' wahrzunehmen. Erfahrene Führungskräfte fahren hier schon frühzeitig ihre Antennen aus, um Signale aus allen Richtungen zu empfangen - aus Richtung des Vorgesetzten ebenso wie aus Richtung der Mitarbeiter, Kollegen oder Familie. Überlegen Sie deshalb:

- Was erwartet Ihr Vorgesetzter von Ihnen?
- Was erwarten Ihre Mitarbeiter von Ihnen?
- Was erwartet das Team als Ganzes von Ihnen?
- Was erwarten Ihre Kollegen von Ihnen?
- Was erwartet Ihre Familie von Ihnen?
- Welche Erwartungen stellen Sie an sich selbst?

'Machen Sie mal!' - Erwartungen des Vorgesetzten
Die Erwartungen der Vorgesetzten sind selbst für erfahrene Führungskräfte oft ein dunkles Kapitel. Von wegen klare Ziele! Fragt man Vorgesetzte nach ihren Vorstellungen, fallen die Antworten in vielen Fällen ziemlich mager aus. Anstatt nun auf einer klaren Ansage zu bestehen, neigen angehende Führungskräfte häufig dazu, auf eine Präzisierung der Erwartungen ihres künftigen Chefs zu verzichten. Schnell geben sie sich mit den gewohnten quantitativen Zielen zufrieden: mehr Umsatz, besserer Deckungsbeitrag, geringe Kosten. Doch was wirklich zählt, bleibt oft im Dunkeln.
Dazu gehört zuallererst die Frage nach dem eigentlichen Auftrag: Für welche Aufgabe werde ich hierher geholt? Und wie soll ich diese Aufgabe erfüllen? Weitere zentrale Erwartungen sind die Unterstützung des Vorgesetzten bei wichtigen Aufgaben, die Loyalität ihm gegenüber, aber auch die Sensibilität für bestimmte politische Ränkespiele. Diese Aspekte sollten im Vorfeld geklärt sein - denn sonst werden sie zum Thema, wenn ihnen nicht entsprochen wird.
Angenommen, Sie treten die neue Führungsposition an: Welche Erwartungen dürfte Ihr Vorgesetzter an Sie stellen? Zunächst ist es ihm wichtig, dass Sie sich als Führungsfigur etablieren, und das möglichst schnell. Denn sobald Sie Ihre Abteilung 'im Griff' haben, kann er sich wieder voll seiner eigenen Arbeit widmen. Bis es so weit ist, wird er Sie allerdings besonders im Auge behalten.

Erwartungen Ihres Vorgesetzten
- Machen Sie es am besten so, wie ich es machen würde!
- Sorgen Sie für 'frischen Wind' und Aufbruchstimmung!
- Verhalten Sie sich in jedem Fall loyal und übergehen Sie mich nicht!
- Unterstützen Sie mich in meiner Position!

Wollen Sie Ihren Führungsjob gut machen, müssen Sie wissen, was der Vorgesetzte unter 'gut' eigentlich versteht. Sie brauchen Klarheit darüber, woran er Sie und Ihre Leistungen künftig messen wird. Suchen Sie deshalb das Gespräch mit Ihrem künftigen Chef, um seine Erwartungen kennenzulernen, vielleicht auch mit ihm gemeinsam zu präzisieren. Was nach diesem Gespräch an Unklarheit bleibt, führt in der Folgezeit, wenn Sie den Job annehmen, zu Missverständnissen und kann sich zu einem ernsthaften Problem auswachsen.

Denken Sie daran: Die Schonzeit ist kurz! Beim ersten Mal in einer Führungsposition sind die Erwartungen vielleicht noch nicht ganz so hoch gesteckt. Doch geben Sie sich keinen Illusionen hin: Schon nach wenigen Wochen sind Sie nicht mehr der 'Anfänger'.

Klären Sie folgende Fragen, bevor Sie Ihren neuen Job überhaupt antreten:

- Was erwartet mein künftiger Chef von mir?
- Für welche Aufgabe werde ich geholt? Wie lautet mein Auftrag?
- Welches ist meine Rolle? Krisenmanager, Aufräumer, Stratege oder Innovator?
- Welches sind die drei wichtigsten Ziele meines Vorgesetzten für das erste halbe Jahr?

Ein bisschen egoistisch - die Erwartungen der Mitarbeiter
Die Erwartungen der einzelnen Mitarbeiter an eine neue Führungskraft sind recht vielfältig. Einerseits betreffen sie das Verhältnis zum neuen Vorgesetzten: 'Wie komme ich mit dem Neuen klar?' Zum anderen beziehen sie sich auf die Aufgaben - da wollen die Mitarbeiter schlicht wissen, was sich für sie ändern wird.
Vom neuen Chef wird erwartet, dass er einen starken Auftritt hinlegt und das Team wirkungsvoll nach außen vertritt. Gleichzeitig soll er sich verständnisvoll, kompromissbereit und entgegenkommend zeigen. Hinzu kommt, so sicher wie das Amen in der Kirche, eine Litanei an typischen Forderungen: Lob und Anerkennung, Anleitung und Unterstützung, Rückmeldung, Verständnis, Nachsicht und vor allem Gerechtigkeit.
Doch Vorsicht: Manche Mitarbeiter glauben auch, der Chef sei schlicht dazu da, um ihre Wünsche und Ansprüche zu erfüllen. Sie erwarten Lob und Anerkennung für Selbstverständlichkeiten. Oder sie wollen erst einmal mehr Gehalt, bevor sie bessere Leistungen zeigen. Oder sie fordern Gerechtigkeit, wollen aber insgeheim immer ein bisschen besser abschneiden als die Kollegen.

Erwartungen Ihrer Mitarbeiter
- Seien Sie gerecht, aber zu mir ein bisschen gerechter!
- Drücken Sie auch mal ein Auge zu, wenn mal was nicht so gut funktioniert hat!
- Lassen Sie mir meine Position und mein Aufgabenfeld!
- Unterstützen Sie mich und sorgen Sie für meine berufliche Entwicklung!

Manche Themen werden Ihre Mitarbeiter offen ansprechen, wenn Sie die neue Stelle angetreten haben. Dazu gehört die Frage, welche Neuerungen auf sie zukommen. Sie wollen wissen, ob ihr gewohntes Arbeitsumfeld bestehen bleibt oder ob sich Grundlegendes ändern wird. Ebenso werden sie danach fragen, wie selbstständig sie arbeiten können und ob die Vereinbarungen mit dem Vorgänger weiterhin ihre Gültigkeit haben.
Wesentlich zurückhaltender geben sie sich, wenn es um ihre persönlichen Erwartungen geht. 'Wird der Neue mir den Rücken stärken und auch mal ein Auge zudrücken? Wird sich mein Aufgabenfeld grundlegend ändern? Wie stehen meine Chancen, mich unter ihm beruflich weiterzuentwickeln?' Die eigene Sicherheit, das berufliche Weiterkommen, die Arbeitsatmosphäre - diese Themen bewegen Ihre Mitarbeiter, kommen aber nur auf den Tisch, wenn Sie lange genug nachfragen. Ihre Aufgabe als Vorgesetzter wird daher sein, folgende Fragen zu klären:

- Welche Erwartungen haben meine Mitarbeiter an mich?
- Welche Hoffnungen sind da? Welche sind davon sind unrealistisch?
- Welche impliziten Erwartungen werden an mich gerichtet?

Moderator statt Entscheider - Erwartungen des Teams
Die Mitarbeiter eines Teams oder einer Abteilung sind normalerweise aufeinander eingespielt. Den neuen Chef erleben sie daher zunächst als Störenfried. Sie erwarten von ihm, dass er das Teamgefüge nicht verschlechtert, sondern verbessert. Ginge es nach dem Willen dieser Teams, könnte sich der neue Chef von seinem klassischen Führungsverständnis sogleich verabschieden: Am liebsten würden sie ihn in der Rolle des Moderators und Coachs sehen, der das Teamgeschehen lenkt und fördert und außerdem die Anliegen des Teams nach außen vertritt. Diesen Teams schwebt ein Außenminister vor, der sich in die Innenpolitik, also die Belange des Tagesgeschäfts, nicht allzu sehr einmischt.
Wundern Sie sich also nicht, wenn Sie von Ihrem neuen Team zwar freundlich, aber doch mit vorsichtiger Zurückhaltung empfangen werden. Eventuell müssen Sie auch mit Distanz oder Ablehnung rechnen. Auf jeden Fall können Sie davon ausgehen, dass Ihr Team von Ihnen eine große Anpassungsfähigkeit erwartet.

Erwartungen Ihres Teams als Ganzes
- Lösen Sie unsere Probleme, ohne dass wir viel dafür tun müssen!
- Sorgen Sie für eine faire Zusammenarbeit und eine gerechte Aufgabenverteilung!
- Machen Sie aus uns ein zielorientiertes und motiviertes Team!
- Halten Sie uns den Rücken frei und vertreten Sie uns möglichst gut nach außen!

Der erfolgreiche Umgang mit dem Team hängt stark davon ab, wie schnell Sie sich mit den inoffiziellen Regeln vertraut machen - von der Besprechungskultur und den Arbeitszeiten über Urlaubsregelungen bis zum Kommunikationsstil. Die unausgesprochenen Regeln beeinflussen das Handeln des Teams oft stärker als die explizit festgelegten Abläufe. Das Team erwartet, dass Sie sich an die Regeln anpassen, ob Sie diese nun kennen oder nicht.

Finden Sie heraus, wo der Hase langläuft! Als Vorgesetzter benötigen Sie schnell ein Gespür dafür, welche Kultur in Ihrem Team herrscht, wie dieses System schwingt und welches die heimlichen Spielregeln sind. Nur so können Sie später mit Ihren eigenen Ideen ankoppeln.

Aus der Sicht des Teams sollen Sie in der Rolle des Innenministers Probleme lösen, ohne dabei jeden Stein umzudrehen. Das Positive und Angenehme soll Bestand haben, Defizite und Mängel sollen möglichst schnell behoben werden. Als Außenminister sollen Sie die Interessen des Teams würdig vertreten und sich gegenüber anderen Organisationen durchsetzen. Was dies aber genau ist und was das Team darunter versteht, müssen Sie erst noch herausfinden. Dabei sind folgende Fragen zu klären:

- Welche Erwartungen haben meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an mich?
- Welche Hoffnungen bestehen? Welche davon sind unrealistisch?
- Welche impliziten Erwartungen werden an mich gerichtet?
- Wie wollen wir in Zukunft miteinander umgehen?
- Welche Regeln wollen wir für den Umgang miteinander vereinbaren?

Grabenkämpfe und Fürstentümer - Erwartungen der Kollegen
Angehende Führungskräfte übersehen gerne, dass Erwartungen nicht nur von oben und unten an sie herangetragen werden, sondern auch von der Seite: Gerade die Kollegen im Führungskreis sind mit ihren 'Fürstentümern' eine wichtige, oft sträflich vernachlässigte Gruppe, die ihrerseits Erwartungen an eine neue Führungskraft stellt. Der Neue möge sich als einer der ihren verhalten, wünschen sie sich. Zudem möge er das inoffizielle Ranking der 'Fürsten' respektieren, sprich: sich gefälligst hinten anstellen.
Die Kollegen gehen davon aus, dass der Neuling auf sie zugeht und nicht umgekehrt. Wird er, wie das in manchen Unternehmen vorkommt, als Konkurrent angesehen, erleben sie sein allzu forsches Auftreten als Bedrohung. In diesem Fall werden sie alles daransetzen, dem Neuen die Grenzen aufzuzeigen - spätestens dann, wenn er aus der Solidarität der 'Fürsten' ausbricht und allzu eng mit dem 'König' kooperiert.

Erwartungen Ihrer Kollegen
- Bringen Sie uns neue Ideen, ohne dass unsere bisherige Leistung dadurch geschmälert wird!
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