Hilfeplanung und Controlling in der Heilpädagogik (eBook)

Inhalt 6
Vorwort 9
Einleitung 10
Grundlagen 14
Grundlagen – Einleitung 15
Zur Qualität (heil)pädagogischer Arbeit 17
QUALITÄT – EIN FORMALER BEGRIFF 17
VERSCHIEDENE HERKÜNFTE UND INHALTE VON QUALITÄT 19
HEILPÄDAGOGISCHE QUALITÄT 22
Bedürfnisse, Bedarf, Hilfebedarf und -planung: Aspekte der Differenzierung und fachlichen Begründung 33
EINLEITUNG 33
1. WAS MAN WILL UND WAS MAN BRAUCHT ... ODER: WARUM DIE KATEGORIE DES BEDÜRFNISSES ZUR BEGRÜNDUNG VON HILFEPLANUNG UNABDINGBAR, ABER WENIG ZWECKMÄSSIG IST 35
2. ASPEKTE DER KONZEPTIONELLEN BEGRÜNDUNG UND VERANKERUNG VON HILFEPLANUNG 47
Interaktionale Bedingungen der Hilfeplanung 63
1. EINLEITUNG 63
2. INTERAKTIONEN: INTERDISZIPLINÄRE PERSPEKTIVEN 63
3. FOLGERUNGEN: REPRÄSENTATIONSBILDUNGEN ALS INTERAKTIONALE BEGRÜNDUNGEN UND BEDINGUNGEN DER HILFEPLANUNG 75
Von der Versorgung zur Lebensführung Wandel der Hilfeplanung in (fremd-)gestalteten Wohnumgebungen 78
1. DER LEBENSORT ALS LEBENSENTSCHEIDUNG 80
2. VON DER VERSORGUNG ZUR INDIVIDUELLEN LEBENSFÜHRUNG 93
3. AUSBLICK 103
Hilfeplanung 108
Hilfeplanung – Einleitung 109
Der Gesamtplan nach § 46 BSHG – Warum Hilfeplanung und wie geht sie? 112
EINFÜHRUNG 112
WARUM HILFEPLANUNG? 115
WAS IST EIN GESAMTPLAN? 117
Vom § 3 zum § 39 und zum § 93 BSHG oder der schwierige Weg vom Hilfeanspruch zum Preis 128
I. DIE GESELLSCHAFTLICHE FUNKTION DER BEHINDERTENHILFE 128
II. DER HILFEBEDARF UND DAS MENSCHENBILD 129
III. DER WEG VOM HILFEBEDARF ZUM PREIS 131
IV. DER INDIVIDUELLE HILFEPLAN 135
V. RECHTS- UND VERTRAGSVERHÄLTNISSE NACH DEN BSHG RAHMENVERTRÄGEN UND GESETZESGRUNDLAGEN 136
Einflussmöglichkeiten von Nutzer/innen auf die Hilfeplanung 138
DIE RECHTSPOSITION BEHINDERTER MENSCHEN 141
INSTITUTIONELLE VORAUSSETZUNGEN FÜR EINEN ANGEMESSENEN UMGANG MIT HILFEBEDARFEN 145
KRITISCHE BEMERKUNGEN ZUM ENTWICKLUNGSSTAND VON HILFEPLAN-INSTRUMENTEN 147
ERFAHRUNGEN AUS DER AMBULANTEN HILFE – ANREGUNGEN UND ANFORDERUNGEN FÜR DEN PROZESS DER UMORIENTERUNG AUF DIE INTERESSEN DER NUTZER/INNEN 151
Funktion und Möglichkeiten des Befragens von Nutzerinnen und Nutzern 156
I. VORREDE 156
II. BEFRAGUNGEN VON NUTZERINNEN UND NUTZERN 158
III. SCHLUSSWORT 170
Individuelle Hilfeplanung – Schlüssel zur Modernisierung der Behindertenhilfe 172
1. EINFÜHRUNG 172
2. DREI ENTWICKLUNGSSTRÄNGE ZUR MODERNISIERUNG DER BEHINDERTENHILFE 172
3. EINORDNUNG UND BEWERTUNG DER VORLIEGENDEN PLANUNGSKONZEPTE 177
4. ÜBERLEGUNGEN ZUR INDIVIDUELLEN HILFEPLANUNG FÜR MENSCHEN MIT BEHINDERUNGEN IM RAHMEN DES NETOH-KONZEPTS 180
5. AUFGABEN DES SOZIALLEISTUNGSTRÄGER BEI DER INDIVIDUELLEN HILFEPLANUNG IM NETOH-KONZEPT 188
6. DER ANSATZ DES PERSÖNLICHEN BUDGET IM RAHMEN DER INDIVIDUELLE HILFEPLANUNG 189
7. DIE AUFGABEN DER ANBIETER SOZIALER DIENSTE IN DER INDIVIDUELLEN HILFEPLANUNG 190
8. UNTERSTÜTZUNG VON NUTZER/INNEN BEI DER INANSPRUCHNAHME UND EVALUATION VON SOZIALEN HILFEN 191
9. IN WELCHEN FÄLLEN SOLL DAS HILFEPLANUNGSVERFAHREN DURCHGEFÜHRT WERDEN? 192
Hilfeplanung als Instrument von Qualitätsmanagement 194
1. EINLEITUNG 194
2. ANLÄSSE FÜR DIE EINFÜHRUNG VON QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEMEN IN SOZIALEN INSTITUTIONEN 194
3. DIE EINFÜHRUNG EINES QUALITÄTSMANAGEMENT-SYSTEMS (QM-SYSTEMS) 198
4. HILFEPLANUNG ALS SYSTEMÜBERGREIFENDE FORDERUNG 204
5. HILFEPLANUNG ALS INSTRUMENT VON QUALITÄTSMANAGEMENT 204
Controlling 210
Controlling – Einleitung 211
Grundlagen des Controlling – Eine kurze Einführung 213
1. EINLEITUNG 213
2. DER CONTROLLING-BEGRIFF 214
3. FUNKTIONEN DES CONTROLLING 215
4. DIE INSTITUTIONELLE EINORDNUNG DES CONTROLLING 217
5. DAS ANFORDERUNGSPROFIL DES CONTROLLERS 218
6. PLANUNG UND KONTROLLE ALS INSTRUMENTE DER FÜHRUNGSEBENE 219
7. INFORMATIONSVERSORGUNG 222
8. STEUERUNG DER PROZESSE 223
9. FAZIT 224
Macht – Geld – Sinn Qualitätssteuerung durch Wert- und Wissensmanagement 225
NEUE PRAXIS IM DRITTEN SEKTOR: KRITISCHE SOLIDARITÄT UND SELBSTORGANISIERTES ENGAGEMENT 228
WISSENSMANAGEMENT: REVISION – VISION – SUPERVISION 229
WERTMANAGEMENT: MOTIVATION UND EVALUATION VON QUALITÄT 231
REFLEKTIONSPROZESSE: SELBST-EVALUATION UND SELBST-STEUERUNG ALS STRATEGISCHES LERNEN 236
Soziale Arbeit ist weder Kostgänger noch Cash-Cow! Controlling und Qualifizierung pädagogischer Praxis 239
SOZIALSTAATSENTWICKLUNG 239
EXPANSION SOZIALER ARBEIT 243
CONTROLLING 245
QUALIFIZIERUNGSBEDARFE 248
SCHLUSSBETRACHTUNG 251
Hilfeplanung und Controlling 256
1. EINLEITUNG 256
2. BEGRIFFSBESTIMMUNG VON „CONTROLLING“ 257
3. STRATEGISCHES CONTROLLING: ZIELE UND INSTRUMENTE 258
4. STRATEGISCHES CONTROLLING BEI SOZIALLEISTUNGSTRÄGERN 263
5. STRATEGISCHES CONTROLLING BEI LEISTUNGSERBRINGERN 264
6. OPERATIVES CONTROLLING: ZIELE UND INSTRUMENTE 264
7. OPERATIVES CONTROLLING BEI SOZIALLEISTUNGSTRÄGERN 269
8. OPERATIVES CONTROLLING BEI LEISTUNGSERBRINGERN 269
9. RESÜMEE 270
Weiterführende Schlussbetrachtungen 274
Weiterführende Schlussbetrachtungen – Einleitung 275
Wege zur individuellen Hilfeplanung 276
1. EIN ZUKUNFTSSZENARIO 277
2. KONZEPTIONELLE ZUKUNFTSORIENTIERUNGEN 281
3 „PERSÖNLICHES BUDGET“ UND INDIVIDUELLE HILFEPLANUNG 288
4. AUSBLICK 296
Ein möglicher Ausblick: Heilpädagogische Professionalität ist (mehr als?!) Pädagogik 299
Sachwortregister 303
Die Autorinnen und Autoren 306

Macht – Geld – Sinn Qualitätssteuerung durch Wert- und Wissensmanagement (S. 224-225)

Eckart Pankoke


„Macht" – „Geld" – „Sinn": dieses grundbegriffliche Spannungsfeld markiert nicht nur – wie in der Sprachwelt systemtheoretischer Soziologen – die zentralen Medien moderner Systembildung; auch auf der Ebene der Organisationen spannen sich die Perspektiven und Strategien organisationaler Entwicklung und ihre Steuerung zwischen den Bezugspolen ökonomischer Rationalität, professioneller Qualität und der Reflexivität des bewegenden Sinns.

Diese Spannungen von Macht, Geld, Sinn lassen sich genauer untersuchen im Blick auf empirische Felder der Qualitätssteuerung eines „sozialen Managements". In den Organisationen personenbezogener Sozialdienste bedeutet das Etikett des „Sozialen" nicht nur das „Was" der aufgegebenen sozialen Probleme, sondern auch das „Wie" der bei ihrer Bearbeitung wirksamen „sozialen Potentiale": also Ehre und Engagement, Elan und Emotion. Bei der Beobachtung und der Bearbeitung eines in diesem Sinne „sozialen" Managements verbinden sich unterschiedliche zueinander inkongruente Perspektiven der Organisationsforschung und ihrer praktischen Umsetzung:

• „Macht"-Fragen in Organisationen verweisen auf die bewusst akteurszentrierten „mikropolitischen" Analysen der Spannungsfelder innerund inter-organisatorischer Machtverhältnisse.

• „Geld"-Fragen kommen in den Blick im Zuge der immer schärfer quantitativ rechnenden Rationalitäts- und Qualitätskontrollen.

• „Sinn-Fragen" richten sich in Prozessen der Selbst-Evaluation auf die praktische Relevanz der Konstruktion und Kommunikation strategischer Perspektiven.

Diese Beachtung und Bewertung der sozialen Dimension sozialen Managements ist gerade in den sozial-aktiven Feldern der Heim- und Heilpädagogik gefordert, wo nicht nur die professionellen Mitarbeiter, sondern alle im gemeinsamen Lern- und Lebensfeld der helfenden und Beziehung und Erziehung aktiv beteiligten oder auch leidend betroffenen Akteure in interaktive Lernpartnerschaften einzubeziehen sind. In diesem Sinne zählen zur Dienstgemeinschaft nicht nur die Akteure sozialer Arbeit und Pädagogik oder ihre Manager, sondern auch alle anderen im Hilfe- und Erziehungsfeld Mitwirkenden, vor allem aber auch die Kinder selbst und ihre Eltern. Dies gilt nicht nur für die partizipativen Konstruktionen von Erziehungsplänen und Lernkontrakten, sondern auch für eine reflexive Qualitätssteuerung durch Prozesse der Revision, der Supervision und der Evaluation (vgl. Flosdorf 1988). Gewiss bleibt die interaktive Einbeziehung aller Mitarbeiter und betroffenen Zielgruppen in die Qualitätssteuerung durch Lernprozesse, Supervision und Evaluation nicht problemlos: „Wenn die Affen den Zoo regieren" umschrieb der Organisationsberater Stefan Kuehl die „Tücken flacher Hierarchien". Das ist hier gewiss nicht gemeint, eher geht es darum, dass die Qualität einer Organisation nur in einer dienstgemeinschaftlichen kommunikativen Kultur mit allen Beteiligten gemeinsam zu bewerten und dann auch qualitativ zu steigern ist.

Durch die Veränderung von sozialrechtlichen und subventionspolitischen Rahmenbedingungen kommen die Organisationen sozialer Dienste – gerade in ihren Relationen zu den Systemen sozialer Politik wie zu den Feldern sozialer Probleme – heute unter Rationalisierungsdruck. Möglicherweise werden dann auch bewährte dienstgemeinschaftliche und solidarpartnerschaftliche Muster der Rationalisierung geopfert.

Darauf antworten neue Konzepte und Strategien der Qualitätsentwicklung. Empirische Studien zur Implementation und Evaluation der Steuerung von Prozessen der Organisations- und Relationsentwicklung machen allerdings deutlich, wie es im mikropolitischen Feld der Umsetzung und der Übersetzung in soziale Praxis zu störenden Irritationen und Friktionen kommt, welche die Lernprozesse der Innovation in „inkongruenten Perspektiven" durchkreuzen und blockieren können. Zu beobachten sind aber auch „nichtintendierte Effekte", die gleichwohl im Sinne des organisationalen und relationalen Wandels institutioneller Netzwerke destruktiv – oder aber auch produktiv – wirken können, etwa die Umwertungen von professioneller Kompetenz oder auch konfessionellen Engagements.