Führen von IT-Service-Unternehmen (eBook)

Dr. Kay P. Hradilak verfügt über langjährige Erfahrung im Aufbau von innovativem Servicegeschäft.

Geleitwort 6
Vorwort 8
Inhaltsverzeichnis 10
Anhang 14
1 Brechen Sie aus Ihren Überzeugungen aus 15
2 IT – eine Industrie hat sich normalisiert 19
2.1 IT ist eine Commodity – wird IT eine Utility? 19
2.2 Was sind eigentlich IT-Services? 33
3 Werden Sie ein Engineering-Unternehmen 39
3.1 Engineeringstärke und Service Design sind entscheidender als Größe 39
3.2 Forschung und Entwicklung „on the road“ 47
3.3 Servicevertrieb: Reißen Sie Wände ein 63
3.4 „Human Branding“ und Marketing der „Besten Praxis“ 77
3.5 Personal: Die Besten gewinnen, fördern und entwickeln 89
3.6 Vergütung: Bezahlen Sie für die persönliche Wertschöpfung 101
3.7 Fokussierte Beschaffung und Partnerschaftsnetze 111
3.8 Organisation: Regionen, Kunden, Projekte, Produkte und Basiswissen 117
3.9 Innovations- und Qualitätskultur – vom Schlagwort zur Realität 129
3.10 IT-Service-Controlling – von unten nach oben 135
3.11 Management: Weitgehende Delegation und Führen „von der Front“ 147
4 Ausblick: Werden Sie Servicearchitekt und Utility Engineer 157
Anhang 165
Stichwortverzeichnis 173

3.2 Forschung und Entwicklung „on the road" (S. 33-34)

„Serviceprototypen kann man nicht im Labor zusammenbauen und verschiedenen Belastungen aussetzen, um Schwachpunkte aufzudecken, sie müssen in der Praxis entwickelt und mit tatsächlichen Kunden erprobt werden." Davidow/Uttal

Die Chance aus dem Frust

IT-Services haben ein hohes Frustpotential. Kunden fühlen sich ausgeliefert und klagen über fehlende Verbindlichkeit, ja Anonymität seitens ihrer Dienstleister. Die wahrgenommene Qualität der Dienstleistungen hängt allzuoft von der Tagesform oder vom jeweiligen persönlichen Können einzelner Mitarbeiter ihrer Dienstleister ab. Oft besteht ein unwohles Gefühl, dass man von den Dienstleistern über den Tisch gezogen wird und dass die Leistung ihren Preis nicht wert ist. Zwar können Kunden IT-Dienstleistungen für deutlich weniger Geld als noch vor drei bis vier Jahren beziehen, aber dies hat ihre Kundenerfahrung nicht verbessert.

Auch die dokumentierte Einhaltung der vereinbarten Service Level muss nicht bedeuten, dass die Dienstleistung aus Sicht der Kunden wirklich gut war. Eine überwältigende, rundum zufriedene Kundenerfahrung ist die Ausnahme. Hieraus ergibt sich eine große Chance für die Dienstleister, die es besser können. Dafür müssen diese Dienstleister aber ihre Serviceangebote bewußt entwickeln und einführen. Sie müssen die wirklichen Kundenbedürfnisse erkennen, die notwendigen Leistungen zu deren Befriedigung ermitteln und ihre Prozesse so gestalten, dass sie mit diesen Leistungen Geld verdienen können. Kurzum, sie müssen ihre Dienstleistungen produktisieren.

Produktisierung, ja …

Die Produktisierung von IT-Services macht absolut Sinn. Produktisierung heißt, vergleichbare Dienstleistungen in klar beschriebenen Leistungspaketen zusammen zu fassen. Einmal erworbene Projekterfahrungen werden systematisch für vergleichbare Kundensituationen verfügbar gemacht. Leistungspakete werden unter einem eigenen Namen, zum Beispiel „Managed Desktop" beworben und vertrieben und haben oft auch einen Paketpreis.

Dienstleistungsprodukte bringen eine höhere Erfolgsquote im Vertrieb, da dieser auf griffigen Vorlagen und Erfolgsgeschichten aufbauen kann und so eine größere Souveränität erlangt. Sie schärfen das Erscheinungsbild im Markt und machen das Unternehmen viel interessanter. Die Produktivität in der Angebotsschreibung, in der Projektführung und in der Dokumentation wird erhöht. Es werden weniger Fehler in der Kalkulation und in der Projektarbeit gemacht. Grundlage hierfür ist, dass eine Vielzahl von Rädern nicht neu erfunden werden muss und einmal erworbenes, wertvolles Wissen im Unternehmen vielfach genutzt wird.

… aber bitte „on the road"

Offensichtlich liegt der Gedanke nahe, dass es nun an der Zeit ist auch bei IT-Service-Unternehmen einen „ordentlichen" F&E-Bereich aufzumachen [4], mit gesonderten Budgets und Mitarbeitern. Dieser Gedanke verkennt aber, dass es nicht um die Entwicklung von physischen Gütern, sondern um das Design von Integrations- und Prozessdienstleistungen geht. Dienstleistungsprodukten fehlt es an physischer Stabilität in den Produkteigenschaften und an Seriencharakter (siehe Kapitel 2, Seite 19 f.).

Oftmals erweisen sich Serviceprodukte als Werkzeugkästen für individuelle Projekte. Die gewichtigsten Argumente gegen Backoffice-Forschungseinrichtungen für IT-Services sind jedoch die technologische Komplexität und die Bedeutung der Kundenerfahrung. Wie weiter unten gezeigt wird, ist die Aufgabe von Engineering-Produkten, eine sich stetig verändernde technologische Landschaft beherrschbar zu machen. Das Labor ist die IT-Architektur bei hunderten, ja tausenden IT-Anwendern, in denen eine kaum überschaubare Vielfalt an Systemkomponenten aufeinander trifft. Und: Ungleich einem neuen Mobiltelefon kann die Kundenerfahrung von Betriebssituationen nicht in Offsite- Labors getestet werden. Das Labor sind die Kundenbeziehungen. Gleiches gilt für die umfangreichen Prozesse, die zur Lieferung einer Betriebsleistung notwendig sind.