Management von IT-Projekten (eBook)

Hans Wilhelm Wieczorrek: mehrjährige leitende Tätigkeit bei einem führenden IT-Dienstleister in der Finanzwirtschaft, seit 1998 freie Beratertätigkeit für Anwendungsentwicklung in der Finanzwirtschaft. Peter Mertens: Mehrjährige Tätigkeit in der Anwendungsentwicklung eines namhaften Rechenzentrums der Finanzwirtschaft, seit 1998 Leiter der Informationstechnik der Sparkassen Akademie für Finanzwirtschaft und Informationstechnologie in Hannover.

Vorwort zur zweiten Auflage 6
Vorwort zur ersten Auflage 7
Inhaltsverzeichnis 8
1 Einleitung 17
2 Grundbegriffe desProjektmanagements 23
2.1 Projekt 23
2.2 IT-Projekte 25
2.3 Projektarten 26
2.4 Einstufung von Projekten 26
2.5 Management 27
2.6 Projektmanagement 28
2.7 Entwicklung des Projektmanagements 30
2.8 Ein Modell des Projektmanagements 32
2.9 Erfolgsfaktoren des Projektmanagements 32
2.10 Zusammenfassung 39
3 Institutionelles Management von IT Projekten 41
3.1 Formen der Projektorganisation 42
3.1.1 Einfluss-Projektorganisation 42
3.1.2 Reine Projektorganisation 44
3.1.3 Matrix-Projektorganisation 46
3.1.4 Wahl einer Projektorganisationsform 47
3.2 Projektaufbauorganisation 49
3.2.1 Auftraggeber eines IT-Projektes 50
3.2.2 Projektleiter eines IT-Projektes 53
3.2.3 Projektmitarbeiter eines IT-Projektes 57
3.2.4 IT-Lenkungsausschuss 60
3.2.5 Projektberatung 61
3.3 Rahmenbedingungen eines Projektes 62
3.3.1 Beauftragung von externen Kräften 63
3.3.2 Gesetzliche Rahmenbedingungen 65
3.4 Zusammenfassung 66
4 Vorgehen in IT-Projekten 69
4.1 Initialisierung eines IT-Projektes 71
4.1.1 Ermittlung und Analyse von Anforderungen 71
4.1.2 Entwicklung und Auswahl von Lösungsalternativen 73
4.1.3 Klassifikation eines Projektes 74
4.1.4 Projektbeantragung 74
4.2 Definition eines IT-Projektes 75
4.2.1 Prüfung und Annahme des Projektantrages 76
4.2.2 Erstellung eines ersten Gesamtprojektplanes 77
4.2.3 Festlegung der Projektorganisation 78
4.2.4 Kick-off-Veranstaltung 78
4.2.5 Projektstartsitzung 79
4.3 Einsatz von Vorgehensmodellen 80
4.3.1 Inkrementelles Vorgehensmodell 81
4.3.2 Konzeptionelle Vorgehensmodelle 88
4.3.3 Evaluatives Vorgehensmodell 90
4.3.4 Empirische Vorgehensmodelle 91
4.3.5 Problemlösungszyklus 91
4.4 Einsatz von Prototypen in IT-Projekten 92
4.4.1 Klassifikation von Prototypen 94
4.4.2 Prototyping in IT-Projekten 96
4.5 Abschluss-Phase eines IT-Projektes 99
4.5.1 Produktabnahme 99
4.5.2 Projektabschlussbeurteilung 100
4.5.3 Erfahrungssicherung 101
4.5.4 Projektauflösung 102
4.6 Zusammenfassung 103
5 Planung von IT-Projekten 105
5.1 Regelkreis des funktionellen Projektmanagements 106
5.2 Ablauf und Schritte einer Projektplanung 108
5.2.1 Abwicklungszielplanung 111
5.2.2 Projektstrukturplanung 112
5.2.3 Ablaufplanung 114
5.2.4 Einsatzmittelplanung 116
5.2.5 Projektorganisationsplanung 119
5.2.6 Kostenplanung 120
5.2.7 Terminplanung 123
5.2.8 Planung des Projektbudgets 126
5.2.9 Planung der Projektdokumentation 127
5.3 Stufen der Projektplanung 129
5.3.1 Projektplan 130
5.3.2 Teilprojektplan 132
5.3.3 Phasenplan 133
5.3.4 Berücksichtigung eines Vorgehensmodells 134
5.3.5 Planung bei konzeptionellen Vorgehensmodellen 134
5.3.6 Planung bei inkrementellen Vorgehensmodellen 136
5.4 Multi-Projektmanagement 140
5.5 Zusammenfassung 142
6 Projektplanungs-Techniken 145
6.1 Listentechnik 147
6.1.1 Erarbeitung einer Vorgangsliste 147
6.1.2 Vorwärtsterminierung 149
6.1.3 Rückwärtsterminierung 150
6.1.4 Ausweisung von Pufferzeiten 151
6.1.5 Bestimmung eines kritischen Pfades 152
6.1.6 Festlegung konkreter Termine 153
6.2 Balkendiagrammtechnik 154
6.3 Netzplantechnik 156
6.3.1 Grundlagen der Graphentheorie 158
6.3.2 Critical Path Method (CPM) 162
6.3.3 Metra Potential Method (MPM) 171
6.3.4 Program Evaluation and Review Technique (PERT) 173
6.4 Zusammenfassung 175
7 Führung von IT-Projekten 177
7.1 Führungsfunktions-Prozess 178
7.2 Führungsstile und Führungsverhalten 179
7.3 Motivation 182
7.4 Soziologische Führungsmittel 183
7.4.1 Krisen- und Konfliktmanagement 184
7.4.2 Mitarbeiterförderung 189
7.4.3 Gesprächsführung 190
7.5 Projektsteuerungs- und -kontrollsysteme 191
7.5.1 Betriebswirtschaftliche Steuerung 191
7.5.2 Budgetierung 193
7.5.3 Ein Beispiel der Budgetermittlung 196
7.6 Projektsteuerung 202
7.6.1 .Steuerungsmöglichkeiten 202
7.6.2 Direkt wirksame Steuerung 203
7.6.3 Indirekt wirksame Steuerung 204
7.6.4 Qualitätslenkung 205
7.6.5 Projektkoordination 206
7.7 Projektcontrolling 206
7.7.1 Dimensionen des Projektcontrollings 207
7.7.2 Wirkungskreislauf des Projektcontrollings 208
7.7.3 Setzen von Zielen 210
7.7.4 Messen der Zielerreichung 211
7.7.5 Kontrolle der Formalziele 212
7.7.6 Kontrolle der Sachziele 214
7.7.7 Prüfzeitpunkte 216
7.7.8 Aufgabenträger des Projektcontrollings 217
7.8 Zusammenfassung 218
8 Aufwandsschätzung in IT-Projekten 221
8.1 Einflussfaktoren auf die Aufwände eines IT Projektes 223
8.1.1 Ergebnisbezogene Einflussfaktoren 223
8.1.2 Abwicklungsbezogene Einflussfaktoren 224
8.2 Methoden zur Aufwandsschätzung 226
8.2.1 Vergleichsmethoden 226
8.2.2 Algorithmische Methoden 228
8.2.3 Kennzahlenmodelle 229
8.3 Verfahren zur Aufwandsschätzung 230
8.4 Function-Point-Verfahren 231
8.4.1 Analyse der Funktionen der einzelnen Komponenten 232
8.4.2 Bewertung der Funktionskategorien 233
8.4.3 Berücksichtigung der situationsbezogenenEinflussfaktoren 234
8.4.4 Bestimmung der Total Function Points 236
8.4.5 Berechnung des Entwicklungsaufwandes 236
8.4.6 Anwendungsbeispiel des Function-Point-Verfahrens 237
8.5 Zusammenfassung 238
9 Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten 241
9.1 Kostenanalyse eines IT-Projektes 242
9.2 Nutzenanalyse eines IT-Projektes 243
9.2.1 Problematik der Nutzenbewertung 245
9.2.2 Nutzenkategorisierung 249
9.2.3 Eine Übersicht über Nutzenbewertungsverfahren 249
9.2.4 Beispielhafte Durchführung einer Nutzwertanalyse 251
9.3 Wirtschaftlichkeitsrechnung 254
9.3.1 Die Kostenvergleichsrechnung 255
9.3.2 Die Gewinnvergleichsrechnung 255
9.3.3 Die Rentabilitätsvergleichsrechnung 255
9.3.4 Die Amortisationsrechnung 256
9.3.5 Die Kapitalwertmethode 256
9.3.6 Die Annuitätenmethode 256
9.3.7 Die Methode des internen Zinsfußes 257
9.4 Zusammenfassung 257
10 Tipps und Tricks für Leiter von IT Projekten 259
10.1 Generelle Gründe für das Scheitern von IT Projekten 259
10.2 Projektgesamtplan und Projektstrukturplan 260
10.3 Projekttermine und -aufwand 263
10.4 Personalpolitik 265
10.5 Terminüberschreitungen 266
10.6 Ablösung des Projektleiters 267
10.7 Zusammenfassung 267
11 Subsysteme des Projektmanagements 269
11.1 Dokumentation von IT-Projekten 269
11.1.1 Dokumentation der Projektergebnisse und des Projektverlaufes 271
11.1.2 Projektmanagementhandbuch 272
11.2 Pflichtenheft 273
11.2.1 Inhalt eines Pflichtenheftes 275
11.2.2 Kriterienkatalog und Bewertungsrahmen eines Pflichtenheftes 276
11.3 Systemeinführung 278
11.4 Einführungsstrategien 279
11.5 Releasemanagement 280
11.5.1 Planung des Releases 282
11.5.2 Entwurf, Aufbau und Zusammenstellung 282
11.5.3 Roll-Back-Verfahren 282
11.5.4 Testen und Abnahme 283
11.5.5 Einführungsplanung 283
11.5.6 Verteilen und Installation 283
11.6 Changemanagement 284
11.6.1 Einreichen und Erfassen 285
11.6.2 Akzeptieren (Prüfen) 286
11.6.3 Klassifizieren 286
11.6.4 Planen 287
11.6.5 Ändern 287
11.6.6 Koordinieren 287
11.6.7 Erfolgskontrolle 288
11.6.8 Durchführen von dringlichen Änderungen 289
11.7 Problemmanagement 289
11.7.1 Identifizierung und Erfassung 293
11.7.2 Lösungssuche 294
11.7.3 Notlösungen 294
11.7.4 Bestimmen der Lösungsalternative 294
11.7.5 Review (Nachlese) 295
11.7.6 Fortschrittskontrolle 295
11.8 Zusammenfassung 295
12 Ein Rahmen für dasProjektmanagement 297
12.1 Methodikansätze für Projektmanagement -Aufgaben 298
12.2 Systemtheorie 299
12.2.1 Systemtheoretische Aspekte 300
12.2.2 Systembegriff 301
12.2.3 Das Grundmodell eines kybernetischen Systems 302
12.2.4 Informationssysteme 304
12.3 Umsysteme des Projektmanagements 305
12.3.1 Das sozio-technische System Unternehmung 308
12.3.2 Einführung des Projektmanagements in Unternehmen 309
12.4 Modelle 312
12.4.1 Metamodelle, Referenzmodelle, generische Modelle 312
12.4.2 Unternehmensmodell 315
12.4.3 Datenmodelle 319
12.4.4 Prozessmodelle 320
12.5 Strategische Ausrichtung 322
12.5.1 Unternehmensziele 322
12.5.2 Unternehmensstrategie 323
12.5.3 Grundsätzliches zur Planung 324
12.5.4 Unternehmensplanung 325
12.5.5 Bereichsplanung 326
12.5.6 Durchführungsplanung 327
12.5.7 Informatikstrategie 328
12.5.8 Informationsmanagement 330
12.5.9 Informationsinfrastruktur 332
12.5.10 Integrationsproblematik 335
12.6 Zusammenfassung 337
13 Projektpolitik 339
13.1 Ausgestaltung einer ganzheitlichen Projektpolitik 340
13.1.1 Projektmanagement-Leitbild 340
13.1.2 Projektkonzept 342
13.1.3 Projektportfolio-Konzept 342
13.1.4 Projektportfolio-Strategie 344
13.2 Projektvorschläge 347
13.3 Lebenszyklusanalysen 349
13.3.1 Softwarelebenszyklus 349
13.3.2 Produktlebenszyklus 352
13.4 Portfolioanalyse 354
13.5 Profit Impact of Market Strategies (PIMS-Konzept) 358
13.6 Bewertung von Applikationslandschaften 359
13.7 Machbarkeitsanalyse 363
13.8 Entwicklungsplanung 364
13.8. 1 Prioritätenplanung 365
13.8.2 Personal- und Finanzplan 369
13.8.3 Risikoanalyse 370
13.9 Projektpipeline 372
13.10 Zusammenfassung 373
14 Fallstudie (Erfahrungsbericht) 375
14.1 Das Unternehmen 375
14.2 Rahmenbedingungen des Projektes 376
14.2.1 Vorstudie 376
14.2.2 Fixierung der Endtermine 378
14.2.3 Projektorganisation 379
14.2.4 Multi-Projektmanagement 380
14.2.5 Projekttermine 381
14.2.6 Diversifizierung des Gesamtprojektes 381
14.3 Projektplanung 382
14.3.1 Ermittlung des Aufwands für die Phase 1 382
14.3.2 Abstimmungsplanung 383
14.3.3 Projektgremien und -mitarbeiter 383
14.3.4 Generelle Personaleinsatzplanung 384
14.3.5 Risiko- und Qualitätsmanagement 385
14.3.6 Projektcontrolling 387
14.4 Projektdurchführung 388
14.4.1 Vorgehensweise 389
14.4.2 Projektabschluss 390
14.4.3 Evaluierung des Projekterfolges 391
14.4.4 Bewertung der projektinternen Erfolgsfaktoren 392
14.5 Resümee 393
Literatur 395
Abbildungen 401
Index 407

8 Aufwandsschätzung in IT-Projekten (S. 205-206)

Aufwandsschätzungen in IT-Projekten erfolgen, um die zu erwartenden Aufwände, eines IT-Projektes im Vorfeld der Durchführung bereits vorherzusagen. Die voraussichtlichen Aufwände sollen bereits zu einem möglichst frühen Projekttermin erhoben werden. Die Durchführung einer Aufwandsschätzung erfolgt im Laufe eines Projektes mehrmals mit unterschiedlichen Detaillierungsgraden. Die erhaltenen Ergebnisse werden zu späteren Zeitpunkten überprüft und verfeinert.

Eine erste Aufwandsschätzung erfolgt im Vorfeld der Durchführung eines Projektes, in der so genannten Initialisierungsphase. Zur Abgrenzung einzelner Lösungsmöglichkeiten gegeneinander werden die zu erwartenden Aufwände einem späteren Projektnutzen gegenübergestellt, um die Lösung auszuwählen, deren Wirtschaftlichkeit am größten ist. Darüber hinaus stellen die erhobenen Aufwände die Basis für die Aufstellung eines Projektbudgets dar.

Während der Durchführung eines Projektes erfolgt die Aufwandsschätzung im Rahmen der Kostenplanung, dem 6. Planungsschritt einer Projektplanung. Zu dem Zeitpunkt erfolgt eine detailliertere Erhebung der Aufwände, bezogen auf den zu planenden Projektabschnitt.

Zur Durchführung einer Aufwandsschätzung können unterschiedliche Schätzverfahren herangezogen werden, die auf einer Kombination mehrerer Schätzmethoden basieren. Der separate Einsatz lediglich einer Schätzmethode zur Ermittlung der zu erwartenden Projektaufwände ist wenig sinnvoll, da eine Methode für sich genommen keine zuverlässige Aufwandsschätzung erlaubt. Schätzmethoden weisen jeweils individuelle Vor- und Nachteile auf, die sich Schätzverfahren durch die Kombination mehrerer Schätzmethoden zu Nutze machen. Schätzverfahren wurden mit dem Ziel entwickelt, die Vorteile verschiedener Methoden zu berücksichtigen und deren Schwächen zu vermeiden. Trotz aller Bemühungen resultieren aus dem Einsatz jedes Verfahrens zur Ermittlung der Projektaufwände lediglich Schätzungen. Grundsätzlich weist jedes Schätzergebnis eine gewisse Ungenauigkeit auf. Ein Projektleiter sollte sich vor so genannten Scheingenauigkeiten hüten. Erfahrungen aus der Praxis zeigen beispielsweise, dass eine Schätzung nicht bis auf einzelne Stunden heruntergebrochen werden kann. Ein Verharren auf solch detaillierten Werten gaukelt einem Projektleiter eine nicht vorhandene Genauigkeit vor.

Der Grad der Genauigkeit ist vom Zeitpunkt der Schätztätigkeit abhängig. Zu Beginn eines Projektes durchgeführte Aufwandsschätzungen weisen im Vergleich zu späteren Schätzungen eine große Ungenauigkeit auf. In Abb. 8-1 ist der Grad der Abweichung der Aufwandsschätzung bei Nutzung eines 5-Phasen- Wasserfallmodells aufgezeigt. Je später der Schätztermin, desto genauere Ergebnisse können erarbeitet werden.