Über dieses Buch

Beim kleinen Tratsch unter ihresgleichen sind Vorgesetzte sich in der Regel schnell einig: Von ein paar löblichen Ausnahmen abgesehen sind ihre Mitarbeiter allesamt unmotiviert oder faul oder unfähig oder alles zusammen. Und zu teuer sind sie sowieso. Aus ihrer Sicht spricht also wenig dagegen, im Bedarfsfall jede Menge von ihnen auf die Straße zu setzen. Das restliche Personal wird sich aus Angst vor dem gleichen Schicksal ordentlich abstrampeln und es im Übrigen garantiert nicht wagen, die kleinen Schwächen seiner »Führungskräfte« zur Sprache zu bringen. Mit Gegenwehr von unten gegen schlechte Chefs, rationalisierungswütige Aufsichtsräte und gierige Aktionäre ist daher nicht zu rechnen.

So oder ähnlich scheinen die Regenten in den Topetagen zu denken – anders ist die Seelenruhe kaum zu erklären, mit der seit einiger Zeit quer durch Deutschland Arbeitsbedingungen verschärft, Tarifverträge unterlaufen und Stellen gleich in Tausenderpacks gestrichen werden. Das alles natürlich nur, »um langfristig Arbeitsplätze zu sichern«, »um den Spielregeln der Globalisierung gerecht zu werden« und »zur Optimierung von Betriebsergebnissen« – als läge es einzig und allein an einem Haufen zu teurer, zu leistungsschwacher Untergebener, wenn die Unternehmen nicht genug performance bringen. Die Untergebenen ihrerseits gucken – Betriebsrat hin, Gewerkschaften her – weitgehend wehrlos zu, wie Massenkündigungen und Produktionsverlagerungen an das billige Ende der Welt sie langsam, aber sicher überflüssig machen.

So weit die herrschende Meinung zum Thema »Macht und Ohnmacht im Betrieb«. Aber Totgesagte haben schon immer länger gelebt, und wer zuletzt lacht, lacht auch immer noch am besten. Am Arbeitsplatz hat nun mal auch der Mitarbeiter eine Portion Macht, und viele Portionen Macht können, frei nach David gegen Goliath, auf die Dauer nicht nur einzelne Vorgesetzte, sondern sogar ganze Unternehmen ins Wanken bringen.

Masters of Disasters oder: Denn sie wissen nicht, was sie tun

Dass seine Untergebenen unter der Decke braver Pflichterfüllung möglicherweise längst zu Guerilleros im Kampf gegen die täglichen Zumutungen von oben geworden sind, kriegt Goliath, sprich: der ganz normale Katastrophenchef, allerdings nicht mit. Oder erst dann, wenn er anfängt, sich über gehäuftes Missgeschick in seiner Abteilung zu wundern. Bis dahin jedoch macht er, was alle Katastrophenchefs machen – er unterschätzt sein »Fußvolk«, und er überschätzt sich selbst.

Das sagen übrigens nicht nur genervte Mitarbeiter, sondern auch topseriöse Studien: Es ist quasi amtlich, dass ausgerechnet die Führungsschwächen der Führungskräfte für mangelnde Produktivität und Mitarbeitermotivation verantwortlich sind. Kostenpunkt der kleinen Schwächen: allein in Deutschland jährlich ein Wirtschaftsschaden in Milliardenhöhe. Und darin sind die großzügigen Pensionen und golden hand shakes für Manager, die nach folgenschweren Fehlentscheidungen, spektakulären Fusionen oder Übernahmen ihr Personal zum Arbeitsamt und sich selbst in den vorgezogenen Ruhestand schicken, noch nicht eingerechnet.

Wie es zu dem Milliardenschaden kommt, das wird erst dann erkennbar, wenn man ihn bis an seinen Ursprung zurückverfolgt, ihn aufdröselt bis hin zu den vielen täglichen Patzern, Fehlern, Peinlichkeiten der Vorgesetzten im Umgang mit ihren Mitarbeitern. Genau das tut »Rache am Chef« in den Teilen I und II – satirisch aufbereitet, weil die Befunde sonst einfach zum Heulen wären. Teil I erklärt die populärsten Irrtümer zum Thema »Chefs und ihre Mitarbeiter« und vermittelt so das Basiswissen für alle weiteren Ausführungen. Teil II beleuchtet die fünf Hauptproblemzonen schlechter Vorgesetzter. Vorläufiges Endergebnis: Vielleicht können Chefs sogar tatsächlich Kosten-Nutzen-Rechnungen erstellen, strategische Leitlinien entwickeln und Business-Englisch sprechen. Doch im täglichen Umgang mit ihrem Personal erweisen sie sich regelmäßig als Masters of Disasters, die mit Arbeitsorganisation und Kommunikation genauso überfordert sind wie mit Fehlermanagement und Integrität. Personalführung als Trauerspiel.

Teil III des Buches zeigt: Die Mitarbeiter nehmen die Schwächen und Schikanen ihrer Masters nicht etwa ergeben hin. Sondern sie nehmen Rache. Schritt für Schritt führt der Weg vom alltäglichen Arbeitsfrust über den passiven Widerstand zum aktiven Guerillakrieg. Zielscheiben gibt es reichlich, von der Chef-Reputation bis zur Firmentechnologie, und wer trotzdem keine zündende Idee hat, kann sich im Internet genug Anregungen holen, um dem »Feind« auf jede vor- und unvorstellbare Weise die Hölle heißzumachen.

Fairness oder Vergeltung

Obendrein ist beim Verteilen von Denkzetteln entgegen anders lautenden Gerüchten offenbar kein schlechtes Gewissen mehr erforderlich; schließlich stellt sich gerade heraus, dass Rache nicht nur süß ist, sondern sogar nützlich. Was drangsalierte Untergebene zähneknirschend schwören, wird allmählich hochoffiziell von der Wissenschaft bestätigt: Ungerechte Chefs müssen damit rechnen, dass ihre Mitarbeiter es ihnen heimzahlen.

Und zwar erstens, um mit einem herzlichen »Jetzt sind wir quitt!« einen wohltuenden Ausgleich für erlittene Schikanen zu erzielen. Und zweitens, weil Vergeltung offenbar schon immer der Erziehung zu mehr Fairness diente. Dieses »Erziehungsrezept« wird von einschlägig betroffenen Untergebenen außerordentlich kreativ eingesetzt: Die Bestandsaufnahme gängiger Vergeltungsmaßnahmen, von Gerüchten und Enthüllungsaktionen über »verdeckte Gewinnmitnahmen« und Kunden-, Produkt- und Computersabotage bis hin zum chefnahen Einsatz von Körperflüssigkeiten, verdeutlicht, wie verwundbar Chefs und Unternehmen heutzutage sind. Ein Alptraum, dazu angetan, ganze Vorgesetztenriegen das Fürchten zu lehren.

Das Gute daran: Befürchtungen steigern die Erkenntnisfähigkeit. Und so erreicht »Rache am Chef« womöglich sein kühnstes Ziel – Weiterbildung für die Masters of Disasters. Denn dieses Buch befasst sich unterm Strich keineswegs einseitig mit den Ursachen und Folgen des täglichen Mitarbeiterfrusts. Sondern es erklärt den Vorgesetzten in einem Atemzug haarklein und fürsorglich, was sie alles falsch machen und womit sie ihre Mitarbeiter täglich auf die Palme bringen. Die frühzeitige Lektüre könnte ihnen also eine Menge Ärger ersparen; es ist immerhin eine ganze Ecke angenehmer, über potenzielle Denkzettel frustrierter Mitarbeiter zu lesen und noch rechtzeitig etwas dazuzulernen, als sie live und leibhaftig verpasst zu bekommen.

Wer nicht auf diesen weisen Gedanken kommt, findet »Rache am Chef« vielleicht eines Tages auf seinem Schreibtisch, als kleine Aufmerksamkeit einer anonymen Interessengemeinschaft wohlmeinender Untergebener. Denn die können ihre Masters auf diese Weise ungemein bequem auf den Weg von der Selbsterkenntnis zur Besserung bringen. Völlig gewaltfrei und ohne jede noch so kleine Vergeltungsaktion – einzig und allein durch den diskreten Hinweis auf die unterschätzte Macht der Mitarbeiter.

Für alle Fälle

Die Masters of Disasters in diesem Buch vereinen auf idealtypische Weise die Gesamtheit aller denkwürdigen Eigenschaften, die in der Geschäftswelt in den verschiedensten Kombinationen, Ausprägungen, Formen und Farben zu beobachten sind. Es ist zwar schon aufgrund der zahllosen Vergleichsmöglichkeiten mit der Wirklichkeit nicht auszuschließen, dass einzelne Schilderungen dem einen oder anderen Leser merkwürdig vertraut vorkommen; trotzdem ist jede Ähnlichkeit mit real existierenden Katastrophenchefs selbstverständlich unbeabsichtigt und daher reiner Zufall.

Es gehört zu den beliebtesten Methoden, sich jede Auseinandersetzung mit dem Inhalt zu ersparen, indem man lautstark über die Form lamentiert. Daher folgt an dieser Stelle ein kleiner Hinweis für alle Leser, die nach (oder schon vor) der Lektüre dieses Buches Zeter und Mordio schreien, weil sie »Anstiftung zur Rache« wittern: Nein, es handelt sich nicht um ein Racherezeptbuch. Sondern um eine aktuelle Bestandsaufnahme frei zugänglicher Informationen zu einem gesellschaftlichen Phänomen von wachsender Bedeutung. Das Buch führt allen Beteiligten die Macht der Mitarbeiter vor Augen. Um die eigene Macht zu wissen heißt nicht automatisch, diese Macht auch zu nutzen – aber das gefühlte Kräfteverhältnis ändert sich. Und hält Vorgesetzte, die von ihrer Macht immer wieder gerne Gebrauch machen, möglicherweise von Machtmissbrauch ab. Schließlich gehört es zu den Erkenntnissen der Rachetheoretiker, dass zu erwartende Gegenwehr potenzielle Angreifer abschreckt. Genau das ist die Absicht von »Rache am Chef«: Vorbeugung statt Vergeltung.

Susanne Reinker, Januar 2007

Kontakt zur Autorin:

https://www.susanne-reinker.de

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Susanne Reinker

c/o Econ Verlag

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