Auf dem Weg zur Arbeit 4.0 (eBook)

Dr. Jutta Rump ist Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Internationales Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Hochschule Ludwigshafen. Darüber hinaus ist sie Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE. An der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt ist sie Dozentin im Studiengang „Master of Ethical Management“, an der Ludwig-Maximilian Universität München LMU lehrt sie Trendforschung im Executive Master-Studiengang Human Resource Management. Darüber hinaus hat sie zahlreiche Mandate auf regionaler und nationaler Ebene inne und ist in Unternehmen als Projekt- und Prozessbegleiterin tätig.Silke Eilers war während ihres berufsintegrierenden Studiums der Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Ludwigshafen im Vertrieb und im Personalmanagement der Koenig & Bauer AG in Frankenthal tätig. Seit 2003 ist sie Wissenschaftliche Projektleiterin am Institut für Beschäftigung und Employability IBE. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind der demografische Wandel, Trends in der Arbeitswelt, Employability und Lebensphasenorientierte Personalpolitik.

Inhaltsverzeichnis 6
Teil I Arbeit 4.0 8
Arbeit 4.0 – Leben und Arbeiten unter neuen Vorzeichen 9
Zusammenfassung 9
1Grundsätzliches 10
2Die digitale Transformation 11
3Alterung und Erwerbspersonenpotenzial 15
4Volatilität, Innovations- und Wissensökonomie 21
5Individualisierung und Wertewandel 23
6Konsequenzen für Individuum und Unternehmen 26
6.1Wandel der Arbeitsformen und Arbeitsbeziehungen 27
6.1.1 Arbeits- und Beschäftigungsformen 27
6.1.2 Arbeitsbeziehungen 29
6.1.3 Organisation 31
6.2Neue Grenzziehungen zwischen Beruf und Privatleben 36
6.2.1 Entgrenzung, Erreichbarkeit und Verfügbarkeit 36
6.2.2 Balance von Beruf und Privatleben 41
6.2.3 Psychische Gesundheit 44
6.3Wandel von Kompetenzanforderungen und Berufsbildern 46
6.3.1 Kompetenzanforderungen 47
6.3.2 Berufsbilder und Beschäftigungseffekte 48
6.4Vielfalt in den Belegschaften 50
6.4.1 Gender 51
6.4.2 Ageing 56
6.4.3 Generationsvielfalt 58
6.4.4 Kulturelle Vielfalt 65
7Strategische Erfolgsfaktoren auf dem Weg zur Arbeit 4.0 67
Literatur 68
Im Fokus: Digitalisierung und soziale Innovation 84
Zusammenfassung 84
1Hintergründe und zentrale Fragestellungen 84
2Konsequenzen für das System Arbeit 85
3Schlussfolgerung 88
Teil II Beschäftigungsfähigkeit sichern 90
Das Konzept des Employability Management 91
Zusammenfassung 91
1Bedeutung und Definition von Employability 92
1.1Begriffsklärung und Historie 92
1.2Das magische Dreieck der Employability 93
1.3Bedeutung vor dem Hintergrund der aktuellen Trends und Entwicklungen 94
1.4Herausforderungen im Kontext von Employability 96
2Individuelle und betriebliche Handlungsmöglichkeiten 102
2.1Individuelle Perspektive 103
2.2Betriebliche Perspektive 105
2.2.1 Wertschätzende, leistungsorientierte Unternehmenskultur 105
2.2.2 Offene, individualisierte Führung 108
2.2.3 Flexible und verlässliche Arbeitsorganisation 112
2.2.4 Individuelle Kompetenzentwicklung im Sinne des lebenslangen Lernens 115
2.2.5 Alternative Werdegänge 117
3Schlussbetrachtung 124
Literatur 126
Potenziale heben – Potenziale nutzen: Employability-Förderung als ganzheitlicher Ansatz am Beispiel Deutsche Bank 131
Zusammenfassung 131
1Die Zukunft im Blick – Employability fördern und fordern 132
1.1Employability führt zu einer neuen Positionierung 132
1.2Überfachliche Kompetenzen machen den Unterschied 133
1.3Auf Employability kommt es in jedem Lebensalter an 134
2Beidseitige Attraktivität: Nachhaltige Win-win-Situation herstellen 135
3Praxisbeispiel Deutsche Bank: Von der reaktiven Veränderungsbegleitung zur proaktiven Förderung von Employability 136
4Interne Karriereentwicklung und die Förderung von individueller Employability verknüpfen 138
4.1Potenzial haben, entwickeln und heben 138
4.2Von der Idee zum Programm – vom Programm zum Handeln – vom Handeln zur Haltung 139
4.3Das Employability-Programm im Detail 141
4.4Spezielle Angebote für Beschäftigte in besonderen Lebens- bzw. Berufsphasen 143
4.5Ein bedarfsorientiertes Angebot: Proaktiv – reaktiv – funktional 144
5Fazit: Employability-Förderung und individuelle Employability sichern Zukunft – für Unternehmen und Beschäftigte 146
Alternative Karrierewege – die Laufbahnprogramme der VPV Versicherungen 148
Zusammenfassung 148
1Die VPV – ein Generationenhaus 148
2Die HR-Strategie als Grundlage für unsere Laufbahnmodelle 150
3Laufbahnmodelle als Entwicklungs- und Bindungsinstrumente 152
3.1Die Führungslaufbahn 152
3.2Die Fachlaufbahn 154
3.3Die Projektlaufbahn 158
3.4Transformationscoach – ein neuer Ansatz bei der VPV 159
4Fazit und Ausblick 160
Literatur 161
Teil III Vielfalt nutzen 162
Diversität zur Steigerung der Unternehmens-Performance 163
Zusammenfassung 163
1Einleitung und Ausgangslage 163
2Inklusion, Diversität und Diversitätsmanagement 165
2.1Begrifflichkeiten 165
2.2Entstehung und Entwicklungslinien 168
3Betriebswirtschaftliche Überlegungen 170
4Diversität – Chance oder Konfliktherd im Unternehmen? 171
4.1Potenziale von Diversität 171
5Risiken von Diversität 173
6Etablierung einer inklusiven Arbeitskultur 175
6.1Voraussetzungen 175
7Exemplarische Gestaltungsfelder und Maßnahmen aus der Praxis 177
7.1Gender als wichtigste Diversitätsdimension 177
7.2Lebensphasenorientierung gewinnt im Rahmen von Diversity Management an Bedeutung 178
7.3Maßnahmen für Führungskräfte 179
7.4Prinzipien und Maßnahmen für ein nachhaltiges Diversitätsmanagement 180
8Resümee: Wann führt Diversität zum gewünschten Erfolg? 181
Literatur 182
Diversity Management in der Commerzbank 187
Zusammenfassung 187
Integration von Flüchtlingen in den deutschen Arbeitsmarkt 203
Zusammenfassung 203
1Vorbemerkung 203
2Umfrage „Integration von Flüchtlingen in den deutschen Arbeitsmarkt“ der Hays AG und des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE 204
2.1Möglichkeiten der Integration von Flüchtlingen im Unternehmen bzw. in der Organisation 205
2.2Relevante staatlichegesetzliche Rahmenbedingungen für eine gelungene Integration 209
2.3Relevante organisatorische Rahmenbedingungen für eine gelungene Integration 209
2.4Relevante individuelle Rahmenbedingungen für eine gelungene Integration 212
2.5Potenzial der Flüchtlinge 212
2.6Stolpersteine bei der Integration 213
2.7Erwartete Veränderungen im Unternehmen bzw. in der Organisation durch die verstärkte Integration von Flüchtlingen 214
2.8BefürchtungenÄngste im Zusammenhang mit der Integration von Flüchtlingen 215
2.9Zusammenfassung 215
3Beispiele guter Praxis: Integration von Flüchtlingen in den Arbeitsprozess bzw. in Unternehmen 217
3.1Initiative „Flüchtlinge in Ausbildung“ der Handelskammer Bremen und der Industrie- und Handelskammer Bremerhaven 217
3.2Programm „Start in den Beruf“ der chemischen Industrie 217
3.3„4FRIENDS – Projekt zur Entwicklung einer Willkommenskultur in Hamburg“ der SBB Kompetenz in Hamburg 218
3.4Öffnung des Tarifvertrags zur Integration Jugendlicher in Berufsausbildung (TV IJB) in der Metall- und Elektroindustrie (IG Metall Mitte) 218
3.5Projekt „Flüchtlings-Netzwerker“ der Handwerkskammer Koblenz 219
3.6Projekt „Perspektiven für Flüchtlinge – Potenziale identifizieren, Integration ermöglichen (PerF)“ der Bundesagentur für Arbeit 219
3.7Internetplattform „workeer“ 220
3.8Aktionsprogramm der Industrie- und Handelskammer Rhein-Neckar zur Integration von Flüchtlingen 220
3.9Modellprojekte zur Integration von Flüchtlingen in Rheinland-Pfalz: „Die rheinland-pfälzische Integrationskette“ 221
4Ausblick 223
Literatur 224
Von der Pionierarbeit zum Gestalter des Demografiewandels: Das Seniorexperten-Modell der Bosch-Gruppe 226
Zusammenfassung 226
1Demografischer Wandel: Herausforderung und Chance für Unternehmen 226
2Arbeiten als Rentnerin oder Renter: Das Seniorexperten-Modell von Bosch 227
2.1Wertschätzung, Freiwilligkeit, Qualität: Erfolgsfaktoren des Seniorexpertenmodells 229
2.2Steigendes Auftragsvolumen: Professionelle Abwicklung für Kunde und Seniorexperte 229
2.3Erfahrungen nutzen – Innovationskraft steigern 230
Teil IV Personal strategisch planen 232
Personal strategisch planen: Bestandsaufnahme und Handlungsansätze 233
Zusammenfassung 233
1Grundlagen der strategischen Personalplanung 234
1.1Einführung 234
1.2Eigenschaften 235
1.3Voraussetzungen 237
1.4Bestandsaufnahme 239
2Handlungsansätze zur Durchführung einer strategischen Personalplanung im Betrieb 240
2.1Ausgangspunkt 240
2.2Bildung von Jobfamilien 241
2.3Erfassung und Analyse des betrieblichen Umfeldes 242
2.4Personalbestandsanalyse 244
2.5Personalbedarfsanalyse 245
2.6Abweichungen zwischen Personalbedarf und -bestand – Gap-Analyse 248
2.7Der Personalplan – Ableitungen von Maßnahmen 249
2.8Erfolgsvoraussetzungen für den Prozess und Stolpersteine 251
2.8.1 Organisatorische Rahmenbedingungen und technische Unterstützung 251
2.8.2 Vertrauensvolle Zusammenarbeit und offene Kommunikation 253
3Handlungsempfehlungen 254
4Fazit und Ausblick 256
Literatur 258
Strategische Personalplanung bei der Zahnen Technik GmbH 263
Zusammenfassung 263
1Wer wir sind – was wir machen 263
2Personalpolitik zukunft@zahnen 264
3Strategische Personalplanung in KMU 265
Strategische Personalplanung im Modehaus Marx 268
Zusammenfassung 268
1Modehaus Marx: Tradition und Moderne 268
2Interview mit Karin Kaltenkirchen, Geschäftsführerin 269
Teil V Zeitpolitik neu denken 273
Zielkonflikte in der Zeitpolitik 274
Zusammenfassung 274
1Der Zielkonflikt in der Zeitpolitik 275
1.1Die betriebliche und volkswirtschaftliche Perspektive: Alle Potenziale heben 276
1.2Die individuelle Perspektive: Zeit für Beruf UND Privatleben 277
1.3Das Zusammenspiel von betrieblicher und individueller Ebene: Status quo 279
1.3.1 Dimensionen des Zielkonflikts und zeitpolitische Ziele 279
1.3.2 Arbeitszeitgestaltung – Wunsch und Realität 280
1.3.2.1 Dauer der Arbeitszeit 282
1.3.2.2 Lage und Verteilung der Arbeitszeit 284
1.3.2.3 Unternehmensorientierte versus mitarbeiterorientierte Flexibilität 285
2Betriebliche Ansatzpunkte zur Entschärfung des Zielkonflikts 285
2.1Zeitmodelle 287
2.1.1 Vertrauensarbeitszeit 288
2.1.2 Langzeitkonten 289
2.1.3 (Vollzeitähnliche) Teilzeitmodelle 293
2.1.4 Kombination flexibler Arbeitszeitmodelle mit mobilem Arbeiten 296
2.2Die Lebensphasenorientierte Personalpolitik als ganzheitlicher Ansatz 298
2.2.1 Hintergründe 299
2.2.2 Lebens- und Berufsphasen 300
2.2.3 Das Gesamtkonzept der Lebensphasenorientierten Personalpolitik 303
2.2.4 Nutzen einer Lebensphasenorientierten Personalpolitik 306
3Ausblick 307
Literatur 309
Flexible Arbeitsmodelle bei Globus 316
Zusammenfassung 316
1Das Unternehmen 317
2Interview mit Petra Kannengießer, Bereichsleiterin Systeme 317