Controlling von Projekten (eBook)

Professor Dr. Rudolf Fiedler lehrt Controlling, Projektmanagement und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg, Fakultät Betriebswirtschaft. Er verfügt über langjährige Praxis- und Seminarerfahrung im Bereich Controlling und Projektmanagement.

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 8
Abbildungsverzeichnis 10
1 Überblick über das Projektcontrolling 16
1.1 Projekt und Projektmanagement 17
Zeitliche Begrenzung 18
Finanzielle und personelle Restriktionen 18
Festgelegtes Ziel 18
Bereichsübergreifende Teamarbeit 18
Großer Umfang 18
Hohe Unsicherheit und großes Risiko 18
1.2 Controlling 25
1.3 Projektcontrolling 26
Angebotsphase 42
Projektdurchführung 43
Projektauftrag 43
Ist-Erhebung 43
Soll-Konzept 44
Einführung 44
1. Initial 45
2. Managed 45
3. Defined 45
4. Quantitatively Managed 45
5. Optimizing 46
1.4 Zusammenfassung 49
2 Strategisches Projektcontrolling 50
2.1 Strategische Projektplanung 51
2.1.1 Überblick 51
2.1.2 Grobe Vorselektion 53
2.1.3 Bewertung der Attraktivität 54
2.1.3.1 Nutzwertanalyse 55
2.1.3.2 Portfolios 64
Attraktivität 66
Risiko 67
2.1.3.3 Wirtschaftlichkeitsverfahren 68
2.1.4 Analyse der Abhängigkeiten 78
1. Aktive Projekte 80
2. Kritische Projekte 80
3. Passive Projekte 80
4. Träge Projekte 80
2.1.5 Analyse der Ressourcenverfügbarkeit und Projektauswahl 81
2.2 Strategische Projektkontrolle 85
2.3 Projekt-Scorecard 88
2.4 Zusammenfassung 97
3 Operatives Projektcontrolling 98
3.1 Operative Projektplanung 99
3.1.1 Überblick 99
3.1.2 Projektziele 100
3.1.3 Aufbauorganisation 101
3.1.4 Projektphasen 102
3.1.5 Projektaufgaben und Projektstruktur 107
3.1.6 Projektaufwand 113
Analogiemethoden: 115
Multiplikatormethoden: 115
Prozentsatzmethoden: 116
Function-Point-Methode: 118
3.1.7 Terminplanung 121
1. Welche Arbeitspakete führen zur Verkürzung der Projektdauer? 129
2. Wie beeinflussen Arbeitspakete den wirtschaftlichen Erfolg? 134
3.1.8 Ressourcenplanung 141
1. Ermittlung der Nettoarbeitszeit 143
2. Inanspruchnahme des Mitarbeiters für Routineaufgaben und andere Projekte 144
3.1.9 Kostenund Erlösplanung 148
3.1.10 Risikomanagement und -controlling 166
1. Risiken identifizieren 168
Technische Risiken 168
Betriebswirtschaftliche Risiken 168
Personelle Risiken 168
Umwelt-Risiken 168
Zulieferungs-Risiken 169
Zeit-Risiken 169
2. Risiken bewerten 169
3. Maßnahmen planen 172
4. Risiken überwachen 173
3.2 Operative Projektkontrolle 183
3.2.1 Überblick 183
3.2.2 Leistungskontrolle 188
3.2.3 Terminkontrolle 195
3.2.4 Kostenkontrolle 202
Definition geeigneter Arbeitspakete 213
Erfassung des Fortschrittsgrads der Arbeitspakete 213
Ermittlung der Istkosten 214
3.2.5 Auswertung der Projekterfahrungen 215
3.2.6 Berichtswesen und Dokumentation 218

1. Aktualität 218
2. Empfängerbezogenheit 218
3. Entscheidungsorientierung 218
3.2.6.1 Berichtswesen in einem Produktbereich der Robert Bosch GmbH 225
Projekt-Cockpit 226
Regelmeetingbericht 229
Wochenbericht 232
Änderungserfolgsrechnung 234
Ampelchart 237
Änderungserfolgsmanagement 238
Meilensteinübersicht 238
3.2.6.2 Berichtswesen der Outokumpu Technology GmbH 239
Zeitlicher Ablauf 239
Reporting und Kennzahlen 240
Berichtsmodell des Projektcontrollings 240
Berichte 241
3.2.6.3 Berichtswesen der Zurich Gruppe Deutschland 247
3.2.6.4 Fortschrittsbericht der Lufthansa Systems 249
Technischer Aufbau des Systems 249
1. ProControl-Client 249
2. ProControl-Server 249
ProControl-Client (vgl. Abb. 189 bis Abb. 192) 249
ProControl Frühwarnsystem (vgl. Abb. 193 bis Abb. 194) 253
3.2.7 Kennzahlen 255
3.3 Zusammenfassung 259
4 DV-Unterstützung 262
4.1 Projektmanagementsoftware 263

1. Dateibasierte Systeme 264
2. Datenbankgestützte Systeme 264
3. Webbasierte Systeme 265
4.1.1 SAP R/3 266
4.1.2 MS-Project 268
4.1.3 Einführung einer Projektmanagementsoftware 270
4.2 Führungsinformationssysteme 272
4.2.1 Aufbau des Führungsinformationssystems der MIS AG 276
4.2.2 Projektdatenanalyse mit dem Delta Master 279
4.3 Zusammenfassung 287
Literaturverzeichnis 288
Stichwortverzeichnis 294

1 Überblick über das Projektcontrolling (S. 1)

„Die Aufgabe des Projektcontrollers ist es nicht, alle Lösungen für die Projekte des vergangenen Jahres zu kennen.“

Sie erwerben in diesem Kapitel ein Grundverständnis für Projektcontrolling. Zunächst wird erläutert, wann man von einem Projekt sprechen kann und welche Aufgaben und Ziele das Projektmanagement hat. Auch die wesentlichen Faktoren für den Projekterfolg werden angesprochen.

Ausgehend vom Begriff des allgemeinen Unternehmenscontrollings werden die Aufgaben des Projektcontrollings beleuchtet. Insbesondere die Zusammenhänge zwischen Projektmanagement, Controlling und Projektcontrolling werden geklärt. Dabei werden auch die Schnittstellen zum Projektmanagement und zum Controlling deutlich.

Außerdem beschäftigen Sie sich mit der Frage, wer für das Projektcontrolling zuständig sein kann, wie es in die Aufbauorganisation eingeordnet wird, welche Anforderungen man an einen Projektcontroller stellen sollte und was bei der Einführung eines Projektcontrollings zu beachten ist.

1.1 Projekt und Projektmanagement

Viele Unternehmen sehen sich neuen Aufgabenstellungen gegenüber. Ursache sind die Internationalisierung, die häufigen Produktwechsel und der Zwang zu permanenter Veränderung. Dies wird besonders in sehr dynamischen Branchen wie der Unterhaltungselektronik deutlich.

Gab es dort vor 30 Jahren fast nur nationale Anbieter mit vergleichsweise einfachen Produkten, findet man heute weltweit tätige Hersteller, die technisch hoch anspruchsvolle Produkte vermarkten. Die Unternehmen müssen darüber hinaus ständig Neuerungen präsentieren: kleinere Geräte, leistungsfähigere Technik, zeitgemäßes Erscheinungsbild usw. Der Anteil der Routineaufgaben nimmt durch diese Einflüsse ab, während zunehmend komplexe und neuartige Aufgaben anstehen, die in Form von Projekten abgewickelt werden müssen.

Was ist ein Projekt?

Beispiele typischer Projekte sind in der Abb. 1 aufgeführt. Dort werden die unterschiedlichen Projekte auch nach Projektart, Projektgröße und Projektkomplexität unterteilt. Von einem Projekt spricht man, wenn bestimmte Merkmale erfüllt sind:

Zeitliche Begrenzung

Im Unterschied zu Daueraufgaben besitzen Projekte einen genau festgelegten Anfang und ein definiertes Ende. Sie sind meist zeitkritisch. Insbesondere bei Entwicklungsprojekten hängt der Unternehmenserfolg davon ab, dass ein neues Produkt schnell und mit hoher Qualität auf den Markt kommt.

Finanzielle und personelle Restriktionen

Das Kostenbudget und die Anzahl der im Projekt mitarbeitenden Personen sind beschränkt. Auch Räume, Hard- und Softwareausstattung und andere Ressourcen stehen nur in einem begrenzten Umfang zur Verfügung. Man muss deshalb genau überlegen, welche Mitarbeiter und Ressourcen in welcher Menge benötigt werden, um die Projektziele zu erreichen. Auch die voraussichtlich anfallenden Kosten sind zu bestimmen.

Festgelegtes Ziel

Ohne Ziel kein Projekt! Probleme entstehen, wenn am Anfang eines Projektes keine messbaren Ziele definiert werden. Man ist also gut beraten, die Projektziele zusammen mit dem Management genau festzulegen und schriftlich zu fixieren. Aus den Zielen leiten sich die Maßnahmen ab.

Bereichsübergreifende Teamarbeit

Projekte zeichnen sich darin aus, dass mehrere Stellen aus meist unterschiedlichen Fachbereichen beteiligt sind. Die Arbeit eines Teams aus verschiedenen Spezialisten führt zu sehr wirksamen und bei allen Beteiligten akzeptierten Lösungen. Häufig wird für das Projekt eine zeitlich begrenzte eigene Organisation neben der normalen Hierarchie eingerichtet.

Großer Umfang

Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten verursachen einen hohen Aufwand, den man nur bei besonders umfangreichen Vorhaben investieren sollte.

Hohe Unsicherheit und großes Risiko

Typisch für viele Projekte ist, dass man anfangs nicht weiß, ob die angestrebten Ziele überhaupt erreicht werden können. Häufig wird der Zeitrahmen nicht eingehalten, die Kosten werden weit überschritten, oder man ist nicht in der Lage, die erhoffte Leistung zu erbringen.