Teil I: Die verborgenen Strukturen von Zusammenarbeit

Teil I enthält die notwendigen Hintergründe, um mit Liberating Structures zu arbeiten. Wir stellen das Konzept von Liberating Structures vor, vergleichen sie mit konventionellen Wegen, wie Menschen zusammenarbeiten, und beschreiben, wie sie die Art und Weise verändern können, wie Menschen kollaborieren und gemeinsam Lösungen finden. Das letzte Kapitel wendet sich an Führungskräfte auf allen Ebenen und handelt davon, warum ausgerechnet diejenigen Strategien, die regelmäßig wiederkehrende Probleme lösen sollen, die Situation leider meistens nicht verbessern, sondern oft sogar schlimmer machen. Wir schlagen Liberating Structures als eine bewährte Methodensammlung vor, die hilft, Dinge zu erledigen und gleichzeitig fortwährende Herausforderungen von Führungskräften zu überwinden.

Kapitel 2: Warum Mikrostrukturen von Bedeutung sind

Wie unsichtbare Strukturen alles prägen, was wir tun

„Um sich auf eine Firmenfusion vorzubereiten, sprach ein Geschäftsführer vor einer Gruppe von Mitarbeitenden der aufgekauften Firma. Er schaffte es nicht, mit dieser fast feindseligen Gruppe in Kontakt zu kommen, obwohl er immer wieder versuchte, sie zu erreichen. Beim nächsten Versuch, dieselbe Gruppe anzusprechen, hatte er zwar ebenfalls keine guten Nachrichten zu überbringen, doch er war in der Lage, einfach in Verbindung zu treten und sogar ein paar Nettigkeiten auszutauschen, die Gelächter auslösten.“

Das Einzige, was der Geschäftsführer beim zweiten Mal anders gemacht hatte, war, die physische Struktur des Raumes zu verändern, in dem er mit der Gruppe interagierte. Er verlegte die Veranstaltung von einem langen, rechtwinkligen Raum in einen quadratischen. Und statt auf einem Podium an einem Ende zu stehen, stand er inmitten der Gruppe und bewegte sich umher. Das ermöglichte es ihm, die Menschen mit Geschichten und Fragen einzubeziehen. Eine kleine strukturelle Veränderung, ein großer inhaltlicher Unterschied!

Bei allem, was wir tun, existiert immer eine Struktur, die unterstützen oder steuern soll, was getan wird. Ohne Strukturen gäbe es einfach nur Chaos. Das sehen wir schon in ganz alltäglichen Aktivitäten. Wenn wir mit unserer Familie zu Abend essen, wird die Struktur über den Raum, den Tisch und die Stühle, das Geschirr und Besteck bestimmt, und, etwas unterschwelliger, dadurch, wer wo sitzt. Meistens beachten wir diese Struktur gar nicht, da ihre Elemente sich selten verändern. Wir nehmen wahr, was uns wichtig ist: das Essen, die Menschen, mit denen wir zu Abend essen, die Gespräche. Wir nehmen die Struktur als gegeben hin und denken nicht einmal darüber nach, sie zu verändern, um dadurch das gesamte Abendessen zu verändern.

Dasselbe geschieht bei der Arbeit oder in der Schule. Wir wissen, dass große Strukturen wie Gebäude, Strategien, Vorgaben und Prozesse unsere Aktivitäten unterstützen oder beschränken, aber wir sind uns ihres Einflusses nicht ständig bewusst. Noch weniger ist uns meist bewusst, wie kleinere oder immaterielle Strukturen – etwa der Raum, den wir für ein Meeting auswählen, oder wer wo sitzt – beeinflussen, wie wir mit anderen Menschen interagieren. Jede Struktur, egal wie sie beschaffen ist, beeinflusst unser Tun und unsere Erfolge. Wir erklären, wie und warum das geschieht. 

Zunächst ein paar Definitionen

Gebäude, Strategien, Richtlinien, Organisationsstrukturen und grundsätzliche betriebliche Abläufe sind Beispiele für das, was wir Makrostrukturen nennen. Sie wurden langfristig entwickelt und können nicht einfach so und ohne viel Geld auszugeben verändert werden. 

Im Gegensatz dazu sind Konferenzräume, Büros, Präsentationen, Agendas, Fragen und Diskussionen Beispiele für Mikrostrukturen. Sie sind genau die kleinen Strukturen, auf die wir meist zurückgreifen, um mit anderen Menschen zu interagieren oder zu arbeiten. Sie können von Mal zu Mal verändert werden, sogar ganz spontan. 

Greifbare Mikrostrukturen sind die physischen Räume, in denen wir interagieren und arbeiten. Sie sind wie der Raum, in dem die Familie zu Abend isst. Sie enthalten außerdem die Auswahl der greifbaren strukturgebenden Elemente innerhalb dieses Raumes, wie Tische, Stühle, Flipcharts und so weiter. Nicht-Greifbare Mikrostrukturen sind die Art und Weise, wie wir unsere Interaktionen „mikro“-organisieren, mit Dingen wie einer Agenda/Tagesordnung, Präsentationen, Prozessen, Diskussionen, Fragen, Sitzordnungen und so weiter. 

Die nachfolgende Tabelle enthält einige Beispiele für solche Strukturtypen.

Tabelle: Hierarchien und Beispiele von Strukturen

In den meisten Organisationen werden die gewohnten Mikrostrukturen zu Routinen: der übliche Konferenzraum, wer wo sitzt, die Nutzung von PowerPoint-Präsentationen, der Ablauf von Diskussionen. Weil es so häufig dieselben Strukturen sind, verschwinden sie in den Hintergrund und werden kaum noch wahrgenommen. Tatsächlich hatten diese kleinen Strukturen nicht einmal einen Namen, als wir anfingen zu dem Thema zu arbeiten. Wir haben den Begriff der „Mikrostrukturen“ geprägt, um es einfacher zu machen, darüber zu sprechen.

Mikrostrukturen klingen wie etwas sehr Kleines, und doch haben sie große Auswirkungen. Stellen wir uns diese drei verschiedenen Anordnungen für ein großes Meeting vor: lange Reihen rechteckiger Tische, Gruppen von kleineren, runden Tischen, oder gar keine Tische, sondern nur Stühle mit Rollen. Jede Anordnung wird der Gruppe verschiedene Dinge ermöglichen oder sie verhindern.

Auf subtilere Weise bewirken Fragen dasselbe. Die Frage „Warum scheitert unsere Kundenstrategie?“ wird ganz andere Antworten hervorrufen als die Frage „Wann und wie haben Sie zuletzt einen Kundenwunsch erfolgreich erfüllt?“. Beide Fragen ermöglichen es, nach Lösungen zu suchen – aber jede Frage grenzt zugleich ein, welche Antworten angemessen erscheinen.

Die unterschätzte Kraft von Mikrostrukturen

Menschen, Ressourcen und Strukturen gelten meist als die drei Komponenten, mit denen Organisationen Leistungen erzielen. Einfach gesagt: Menschen nutzen Ressourcen und Makrostrukturen, um Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu ergreifen, die Ergebnisse produzieren. Jede Organisation sucht nach der idealen Formel, der genauen Kombination aus Menschen, Ressourcen und Strukturen, die die beste Leistung hervorbringt.


Abbildung: Ein unvollständiges Bild: Strukturen, Menschen und Ressourcen produzieren Ergebnisse

In der Abbildung sind mit „Menschen“ sämtliche Führungskräfte, die Mitarbeitenden der Organisation, Lieferfirmen und Kund:innen gemeint. In einer Schule wären dies Rektor:innen, Lehrkräfte, Verwaltungsangestellte, Schüler:innen und Eltern. Wie die Abbildung zeigt, sind die „Makrostrukturen“ Fabriken, Büro- oder andere Gebäude, ebenso wie Strategien, Organisationsstrukturen, Richtlinien und Abläufe. „Ressourcen“ beinhalten Produkte, Dienstleistungen, Patente, Eigentum, Ausrüstung,...