Toolbox Strategie und Nachhaltigkeit (eBook)

1.2 Strategierelevanz von Nachhaltigkeit für das Unternehmen – Ausmaß und Geschwindigkeit der Veränderung erkennen

Ökologische und soziale Auswirkungen von Geschäftstätigkeiten entlang der Wertschöpfungskette waren in der Vergangenheit weitgehend intransparent und für ein Unternehmen »kostenlos«. In Zukunft werden sie »teuer« und für alle Interessengruppen sichtbar. Nachhaltigkeitsthemen werden von relevanten Stakeholdern zu unterschiedlichen Zeitpunkten und mit unterschiedlicher Intensität aufgegriffen und in Form von veränderten Ansprüchen an das Unternehmen herangetragen. Diese Transformation in Richtung Nachhaltigkeit kann eine große unternehmerische Chance, aber auch ein existenzielles Risiko darstellen. Ein fundiertes Situationsbewusstsein über diesen neuen Strategiekontext ist Grundlage für die zukünftige Unternehmensentwicklung.

1.2.1 Ökologische und soziale Disruptionen

Ökologische und soziale Entwicklungen verändern die Spielregeln des Wirtschaftens und stellen etablierte Strategien und Geschäftsmodelle auf den Prüfstand. Denn die Auswirkungen von Geschäftstätigkeiten entlang der Wertschöpfungskette, die bislang weitgehend intransparent und für ein Unternehmen »kostenlos« waren, werden in Zukunft »teuer« und für alle Interessengruppen nachvollziehbar (vgl. Abb. 10). So ist davon auszugehen, dass die Kosten durch Umweltschäden oder soziale Missstände, die direkt oder indirekt durch die Geschäftstätigkeiten eines Unternehmens entlang seiner Wertschöpfungskette entstehen, in Zukunft nicht mehr einfach externalisiert werden können. Dies zeigt sich heute bereits bei der schrittweisen Bepreisung von CO2-Emissionen. Wie stark dies den Gewinn beeinflussen kann, zeigt sich am Beispiel der Einführung einer ökologischen Gewinn-und-Verlust-Rechnung bei der Firma Puma. Darin wurden für das Jahr 2010 externalisierte Kosten für Wasser, Treibhausgase, Landnutzung, Luftverschmutzung und Abfall von rund 145 Millionen Euro ermittelt, was über 50 % des Gewinns (EBIT) in diesem Geschäftsjahr ausmachte. Wenn die Natur ein Dienstleistungsunternehmen wäre, dann hätte Puma den Betrag für diesen »Service« bezahlen müssen. Denn ohne diese Leistungen wäre das Geschäftsmodell nicht funktionsfähig gewesen.27

Darüber hinaus können negative sozioökologische Auswirkungen eines Unternehmens schlichtweg von Kunden, Geschäftspartnern oder anderen Stakeholdern nicht mehr akzeptiert werden. Dann verliert ein Unternehmen aufgrund seiner schlechten Nachhaltigkeitsperformance Aufträge oder wird gar nicht mehr angefragt. Je nach Situation kann dies auch kurzfristig und relativ abrupt erfolgen. In einigen Branchen gehört Transparenz über Nachhaltigkeitsleistungen eines Unternehmens heute bereits zu den Markterfordernissen. Dies zeigt sich beispielsweise bei vergabeentscheidenden Anfragen für die Bereitstellung des »Product Carbon Footprint (PCF)« bei Lieferanten. Darüber hinaus werden eine Vielzahl neuer Regulierungen, wie die CSRD oder die EU-Taxonomie, in Zukunft die Sichtbarkeit der ökologischen und sozialen Auswirkungen eines Unternehmens entlang der Wertschöpfungskette erhöhen.28 Diese Informationen werden von unterschiedlichen Stakeholdern wie Kunden, Geschäftspartnern, Banken, Versicherungen oder Medien verwendet. Es entsteht eine Auswertungsindustrie für Nachhaltigkeitsinformationen, die unabhängig von eigenen Performance-Measure­ment-Ansätzen und Kommunikationsstrategien eines Unternehmens robuste Leistungsvergleiche für alle Interessengruppen liefern wird.

Die genannten Entwicklungen können für Unternehmen zu sozioökologischen »Disruptionen« ihres Geschäfts führen, bei denen es nicht mehr ausreicht, lediglich die bisherigen Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle zu optimieren, um in Zukunft noch wettbewerbsfähig zu sein. Vielmehr ist in diesen Fällen ein Übergang zu einer neuen Geschäftslogik erforderlich, in der Nachhaltigkeitsanforderungen in die Strategien und Geschäftsmodelle integriert sind. Dies ist in Abbildung 10 als Sprung auf eine neue »S-Kurve« dargestellt.29 Sie symbolisiert eine Wettbewerbssituation ähnlich der technologischen Disruption, die für Unternehmen eine große unternehmerische Chance, aber auch ein existenzielles Risiko darstellen kann. Denn selbst etablierte Unternehmen können ihre Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit verlieren, wenn sie den Prozess des disruptiven Wandels in ihrem Umfeld falsch einschätzen. So gibt es eine Reihe von Firmen, die neue Trends zwar erkannt oder sogar mitgestaltet haben, aber ihr Geschäft dennoch nicht erfolgreich transformieren konnten. Ein Beispiel ist das Versandunternehmen Quelle, welches im Jahr 2000 relativ früh in den Onlinehandel startete, aber einige Jahre später aufgelöst wurde. Oder das Traditionsunternehmen Kodak, welches bereits in den 1970er Jahren die erste Digitalkamera entwickelte, aber dennoch vom Markt verdrängt wurde und im Jahr 2012 Insolvenz anmeldete. Beide Traditionsunternehmen konnten den Wandel hin zu neuen Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen nicht erfolgreich meistern.

Der disruptive Umbruch in einer Branche kann mit sogenannten S-Kurvensprüngen veranschaulicht werden. Die S-förmige Kurve zeigt, wie sich ein Unternehmen, ein Produkt oder eine Branche im Laufe ihres Lebenszyklus entwickelt und dabei die Phasen des Experimentierens, des Wachstums, der Reife (und des Niedergangs) durchläuft. Disruptiver technologischer Wandel kann zu einer Situation führen, in der es nicht mehr möglich ist, das aktuelle Geschäft durch inkrementelle Anpassungen zu erhalten, da die Leistungs- bzw. Optimierungsgrenze der bestehenden Geschäftslogik erreicht ist. Um ein höheres Leistungsniveau zu erreichen, ist ein Sprung zur nächsten S-Kurve erforderlich.33 Abbildung 10 veranschaulicht eine solche Situation, die hier nicht durch technologische, sondern durch sozioökologische Störungen verursacht wird. Denn wie bei technologischen Veränderungen können auch ökologische oder soziale Disruptionen einen Sprung zur nächsten S-Kurve erfordern.34

Die Ausrichtung des Geschäfts an die neuen ökologischen und sozialen Rahmenbedingungen erfordert zwei Fähigkeiten: Situationsbewusstsein für den neuen Strategiekontext im Zeitalter der Nachhaltigkeit sowie die wirksame Verknüpfung von Nachhaltigkeit mit der Unternehmensstrategie.

1.2.2 Situationsbewusstsein für das sozioökologische Strategieumfeld

Wenn Entscheidungsträger in Unternehmen gravierende Veränderungen in ihrem Umfeld unterschätzen, dann wirkt sich das auf ihre Bereitschaft aus, strategische Maßnahmen zu ergreifen. Diese Art der unvorsichtigen Informationsverarbeitung kann mit kognitiven Verzerrungen wie dem Bestätigungsfehler, der positiven Ergebnisverzerrung oder der Kontrollillusion zusammenhängen. In solchen Fällen kann das zum Ignorieren bevorstehender einschneidender Veränderungen führen, die somit unvermeidlich werden.35

Die strategische Bewusstseinsbildung spielt für das Antizipieren solcher tiefgreifenden Veränderungen eine entscheidende Rolle. Daraus resultierende Erkenntnisse sind der »Nährboden« für strategisches Denken und Handeln. Angesichts der eingangs skizzierten sozioökologischen Disruptionen kann ein fundiertes Situationsbewusstsein oder »Situational Awareness (SA)« über die Relevanz von Nachhaltigkeit für die Strategie heute als langfristiger Erfolgsfaktor gesehen werden. Hierfür ist es zunächst hilfreich, die grundsätzliche Logik der...