Eine gute Vorbereitung ist auch bei der Suche nach familienexternen Führungskräften das A und O. Insbesondere bei einem Wechsel von einem Familienmitglied zu einer externen Geschäftsführung kommen auf die Eigentümerfamilie und das Unternehmen große Veränderungen zu. Dieser Rollenwechsel ist selten leicht. Angestammte Verhaltensmuster müssen verlassen und neue, ungewohnte Arbeitsweisen erlernt werden. Daher ist die intensive Beschäftigung mit der eigenen Rolle und dem komplexen Prozess des Rollenwechsels für eine langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem Nachfolger von zentraler Bedeutung.

Neben den Rollen müssen die Regeln, nach denen sich die Akteure in Zukunft verhalten sollen, entweder noch aufgestellt oder zumindest angepasst werden. Insbesondere, wenn erstmalig ein familienexternes Mitglied der Geschäftsführung bestellt wird, müssen zahlreiche Regelungen auf ihre zukünftige Anwendung hin überprüft werden: vom Gesellschaftsvertrag über Geschäftsordnungen bis hin zu Arbeitsverträgen. Konnte unter den Familienmitgliedern vielleicht noch vieles auf Zuruf oder durch mündliche Zusagen geregelt werden, ist für die Zusammenarbeit mit externen Geschäftsführungen ein klares Regelwerk wichtig. So werden nicht nur zukünftige Unklarheiten vermieden, sondern gegenüber Top-Kandidaten im Suchprozess die Professionalität des Unternehmens als Arbeitgeber unterstrichen. Klarheit in den Rollen und Regeln steigert die Attraktivität für externe Führungskräfte.1

In die langfristig erfolgreiche Besetzung familienexterner Geschäftsführungen sind sehr unterschiedliche Personen involviert. Im Mittelpunkt stehen der Vorgänger, der Nachfolger und die Organisation insgesamt beziehungsweise einzelne Organisationsmitglieder sowie assoziierte begleitende Personen im Umfeld. Die Ausprägung und Ansprüche an deren individuelle Rollen hängen insbesondere auch von der Konstellation in der Geschäftsführung vor und nach der Veränderung ab.

Die Herausforderungen der Besetzung externer Führungskräfte werden im Wesentlichen durch zwei Dimensionen bestimmt: erstens das Ausmaß an Erfahrung mit familienexternen Top-Managern und zweitens die Gegenwärtigkeit der Familie in der zukünftigen Geschäftsführung. Mit jeder der daraus resultierenden vier idealtypischen Konstellationen sind spezifische Anforderungen an die Planung des Prozesses, die Suche nach der passenden Person und an die Integration in das Unternehmen verbunden.

Die klassische Nachfolge findet man sehr häufig in kleinen und mittelgroßen Unternehmen, die von einem Geschäftsführenden Gesellschafter geführt werden. Es gibt bisher keine weiteren Personen auf der Geschäftsführungsebene, und weder in der Familie noch im Unternehmen konnten potenzielle Nachfolger identifiziert werden. Nun soll die Führung komplett auf einen von außen kommenden Wahlmanager übergehen. In diesem Zuge möchte sich das Familienmitglied komplett aus der operativen Geschäftsführung zurückziehen. Ein solcher Wechsel fordert die neue Person, den Vorgänger und die gesamte Organisation ganz besonders heraus, da in der Unternehmerfamilie keine Erfahrung mit familienexternen Geschäftsführungen vorhanden ist.

Die erste Herausforderung besteht darin, dass ein familienexterner Geschäftsführer die Geschäfte direkt von einer Person übernimmt, die bisher Führung und Eigentum in sich vereint hat. Nicht selten hat diese Person lange erfolgreich im Unternehmen gewirkt oder dieses sogar gegründet. Die Firmenbezeichnung trägt eventuell sogar den Familiennamen in sich und die Organisation wurde um die Person herum aufgebaut. Diese Personenzentrierung hat die Unternehmens- und Führungskultur maßgeblich geprägt. Ein familienexterner Manager kann dies nicht eins zu eins übernehmen.

Die zweite Herausforderung liegt darin begründet, dass ein langjährig erfolgreicher Geschäftsführender Gesellschafter, der es gewohnt ist, allein zu entscheiden und unternehmerisch zu handeln, in eine nichtoperative Rolle wechselt. Im Englischen wird hier zwischen Executive- und Non-Executive-Rollen unterschieden. Die Abgabe der Unternehmensführung ist eine fundamentale Veränderung für den Unternehmer, die stark auf sein persönliches Selbstverständnis einwirkt.

Die dritte Herausforderung ergibt sich aus den neu entstehenden Schnittstellen und den damit verbundenen Fragestellungen. Wie funktioniert das Zusammenspiel zwischen Eigentümern und Management? Wer darf was entscheiden? Wer soll wie informiert werden? Häufig müssen Governance-Regeln überarbeitetet oder sogar neu aufgestellt werden. Dies bezieht sich auf jeden Fall auf das Unternehmen, kann aber auch eine Family Governance einschließen.

Allein die hier skizzierten Herausforderungen zeigen, dass die klassische Nachfolge eine hochkomplexe Aufgabe darstellt. Unternehmer und externe Geschäftsführer müssen sich ihrer Unterschiede und auch Ähnlichkeiten in der Rolle und »Natur« bewusst sein, um aneinander realistische Erwartungen stellen zu können. Der Nachfolger muss das Unternehmen weiterentwickeln, trifft dabei häufig auf eine personenfokussierte Organisation, die er anpassen muss, ohne die Entscheidungen seines Vorgängers aber komplett infrage zu stellen und ihn zu brüskieren. Dies ist nur mit einer ausgeprägten Empathie und Sensibilität auf beiden Seiten zu erreichen. Die Planung einer externen Besetzung für eine klassische Nachfolge ist umfangreich, tiefgehend und zeitaufwendig. In der Praxis hat sich die Einrichtung eines Beirats und insbesondere auch die Erarbeitung einer persönlichen Nachfolgestrategie bewährt.

Beispielhaft ist der Wechsel bei dem Textilverlag Zimmer & Rohde in Oberursel im Jahr 2019. Der langjährige Geschäftsführende Gesellschafter Andreas Zimmer wechselte nach 36 Jahren in der Geschäftsführung in den Beirat. Die Führung des Unternehmens übernahm ein in der Mode- und...