Hypothesen

Hypothese 1a: Die Geschäftsführung ist sich der Tragweite des Projekts rational bewusst, emotional aber noch nicht bereit, den steinigen Weg zu gehen. Harmonie steht noch immer vor Klarheit.

Hypothese 1b: Die Mitarbeiter*innen befinden sich in der Zuschauerrolle, d. h., sie sind Betroffene, aber keine Beteiligten.

Hypothese 1c: Die Mitarbeiter*innen trauen der Geschäftsführung in letzter Konsequenz die Transformation und die damit verbundenen Handlungen vor dem Hintergrund des Aspekts Harmonie vor Klarheit nicht zu.

Hypothese 2: Wenn die Diktion im Projekt nicht klar ist, besteht auch für die Mitarbeiter*innen keine Klarheit. Zwischen Change oder Transformation bestehen wesentliche Unterschiede. Hier muss die Sprache klarer werden.

Hypothese 3: Solange die Mitarbeiter*innen von der Transformation betroffen sind, aber es nicht gelingt, sie zu Beteiligten der Transformation zu machen, werden sie die Transformation in der Zuschauerrolle verfolgen.

Hypothese 4: Die Transformation braucht 60 % der Mitarbeiter*innen, die sie aktiv unterstützen, die wiederum weitere 20 % der Mitarbeiter*innen positiv inspirieren, und die restlichen 20 % der Mitarbeiter*innen werden kurz- bis mittelfristig das Unternehmen verlassen.

Hypothese 5: Durch die vermeintliche Störung des systemischen Grundsatzes der Zugehörigkeit könnte die Arbeitsfähigkeit der Führungsebene leiden und die Energie in letzter Konsequenz in Widerstand umgewandelt werden.

Hypothese 6: Da der ausgewählte Projektleiter nach dem Ordnungsgrundsatz noch wenig Zugehörigkeit bzw. Verdienste aufweist, könnte die Leitung bzw. Steuerung des Projekts für ihn eine große Herausforderung werden. Anderseits besteht genau hier die Chance, gewachsene Strukturen aufzubrechen, wobei aber Vorsicht geboten ist.

Hypothese 7: Die Führungskräfte agieren nach der gelebten Firmenkultur und haben den Anspruch, in einem wichtigen Projekt nicht nur mitzuarbeiten, sondern auch mitzureden. Wenn die Geschäftsführung nicht klarer kommuniziert, wird sich das Verhalten der Führungskräfte nicht ändern.

Hypothese 8: Die Geschäftsführung ist Teil der Kultur. Daraus resultiert das Problem einer unklaren Kommunikation und Entscheidungsfindung.

Hypothese 9: Die eichtigkeit des Projekts ist bei den Projektteilnehmer*innen noch nicht angekommen.

Hypothese 10: Der Unterschied zwischen Change und Transformation ist meinen Projektkolleg*innen nicht bewusst. Über Quick eins und kleine Unterstützungen für die Zielematrix wird unbewusst versucht, Erwartungen der anderen Führungskräfte und Mitarbeiter*innen zu erfüllen.

Letztlich werden die Betroffenen in der Firma so nicht ins Boot geholt, sondern in ihrer Meinung bestätigt, dass ohnehin nichts Bedeutendes passiert.

Hypothese 11: Die Mitarbeiter*innen haben im bisherigen Marktumfeld hervorragende Arbeit geleistet und sich damit auch ihre eigenen Reiche und Komfortzonen geschaffen. Das sich ändernde Marktumfeld bedroht diesen Mikrokosmos, was ein wesentlicher Faktor in der Realisierung der Transformation sein wird.

Hypothese 12: Die Projektteammitglieder sind auch operative Führungskräfte und daher sowohl Betroffene als auch Teil des Systems. Daher kann die Transformation letztlich auch für diese Personen schwer werden.

Hypothese 13: Solange es keine neue Unternehmenskultur gibt, werden die Mitarbeiter*innen von ihren Führungskräften und somit auch von den Projektteammitgliedern eine Fortführung der alten Kultur erwarten. Damit sind die Projektteammitglieder immer zwischen den Stühlen.

Hypothese 14: In der Aufbauorganisation haben sich viele Führungskräfte eigene Inseln und Machtzentren geschaffen, die sie in der Ablauforganisation gefährdet sehen. Dies ergibt ein weiteres Mosaiksteinchen im eiderstand.

Hypothese 15: Ein Mitarbeitersystem, das keine Notwendigkeit für eine Transformation empfindet, kann auch nicht benennen, was es brauchen würde, um die Notwendigkeit zu erkennen.

Hypothese 16: Keine/r der Mitarbeiter*innen hat das Gefühl, die initiale Diskussion zu benötigen, die Themen sind nicht zwingend ihre eunschthemen, daher müssen wir diesen Event den Mitarbeiter*innen „verkaufen“.

Hypothese 17: In einer Transformation verliert ein System einen Teil seiner Stabilität, daher sind klare Strukturen und klare Aussagen notwendig.

Hypothese 18: Der Widerstand ist teilweise bereits so ausgeprägt, dass vereinzelte Führungskräfte sogar ihre Mitarbeiter*innen für eigene Zwecke benutzen.

Hypothese 19: In einer Transformation neigen die Verantwortlichen dazu, die Menge der negativ eingestellten Mitarbeiter*innen zu dramatisieren, übersehen dabei die Menge an positiven Mitarbeiter*innen und unterstützen diese nicht ausreichend.

Hypothese 20: Die Unterscheidung bzw. Differenzierung zwischen Harmonie und Grenzüberschreitung ist keine gelebte Verhaltensweise. Daraus ergeben sich immer wieder schwierige Führungssituationen, die in einer Transformation hinderlich sind. Eine Transformation braucht Klarheit.

Hypothese 21: Menschen drücken durch ihr Verhalten Identifikation und Zugehörigkeit aus. Im Verhalten der „Widerstandsgruppe“ manifestiert sich eine fehlende oder mangelnde Identifikation mit der Transformation, aber letztlich auch mit dem Unternehmen. Die Zugehörigkeit besteht weniger zum Unternehmen als zu den eigenen Machtbestrebungen und Gewohnheiten.

Hypothese 22: Je länger Menschen im Widerstand auf den Ebenen Identifikation bzw. Zugehörigkeit verharren, umso weniger können sie von der Transformation überzeugt werden. Wenn es uns nicht gelingt, diese Mitarbeiter*innen für die Transformation zu gewinnen, werden wir sie emotional oder physisch verlieren.

Hypothese 23: Wenn Personen mit der Architektur einer Organisationsform betraut werden, die sie nachher auch leben sollen, sind sie der Gefahr der Befangenheit ausgesetzt.

Hypothese 24: Heute wurde zum ersten Mal für alle die Transformation sichtbar. Dies bereitet neben Vorfreude auch Unsicherheit und Angst. Auch die heute anwesenden Führungskräfte sind davon betroffen.

Hypothese 25: Die Geschäftsführung musste seit Jahren das Unternehmen alleine „ziehen“ und hat sich daran auch gewöhnt. Kognitiv ist der Geschäftsführung klar, dass sie abgeben und delegieren muss, wenn die Organisation funktionieren soll, emotional ist sie dafür aber noch nicht bereit.

Hypothese 26: Durch die aktive Beschäftigung mit operativen Themen und Fragestellungen in alpha NEXT wird für die Geschäftsführung und die Projektteammitglieder die Transformation erst real. Mit den Aktivitäten beginnt die Transformation, zu leben. Dadurch erhöht sich jedoch auch die Betroffenheit der beteiligten Workshop-Teilnehmer*innen. Hier gilt es, achtsam zu sein, vor allem in der Phase der Personalisierung.

Hypothese 27: Durch die operative Aufarbeitung diverser Fragestellungen im Rahmen des Organisationsworkshops alpha NEXT hat die Geschäftsführung auch die Möglichkeit, sich von der bestehenden Kultur zu befreien und abzugrenzen.

Hypothese 28: Aufgrund der Organisationsänderung werden neue Kompetenzen benötigt, die teilweise von den bestehenden Mitarbeiter*innen nicht erfüllt werden können. Daher wird ein Austausch von Mitarbeiter*innen nötig sein. Darüber hinaus ist auch die Haltung bzw. das Verhalten der Mitarbeiter*innen ein zentrales Thema.

Hypothese 29: Wenn es gelingt, dass der Abteilungsleiter IT die Veränderung der IT-Landschaft mental mit sich selbst verknüpft, wird er eine produktive Haltung annehmen. Die dahinterliegende Metapher ist die eines „Denkmals“, das er sich selbst noch setzen könnte, bevor er in die Pension geht.

Hypothese 30: In einer Veränderung sind eigene kognitive Wünsche nicht auch automatisch emotional von einem selber akzeptiert. Selbst intrinsischen1 Veränderungswünschen stehen oft tief sitzende Veränderungsängste entgegen.

Hypothese 31: Je größer der eigene Respekt oder vielleicht auch die Angst vor Veränderung ist, desto schwächer und unklarer wird die Information an die Mitarbeiter*innen transportiert.

Hypothese 32: Da die Geschäftsführung durch ihre hohe operative Präsenz und den unternehmenskulturellen Zugang häufig als gruppendynamischer Alpha auftritt und vermutlich auch so wahrgenommen wird, werden am 16.01.2019 viele Omegas sichtbar werden. Diese können in der Großgruppe durchaus auch zeitgleich wirken.

Daher bietet der 16.01.2019 eine Chance für die Geschäftsführung, in die G- Position zu wechseln.

Hypothese 33: Am 16.01.2019 werden die neue Organisation, das neue Unternehmen nicht nur für die Mitarbeiter*innen zum ersten Mal spürbar. Durch die Veröffentlichung gewinnen die neue Organisation und die Leistung von alpha NEXT für die Projektteammitglieder Realität.

Hypothese 34: Nicht allein die Enthebung wird die Führungskräfte massiv treffen, sondern die Tatsache, sich auch nicht für die neuen Managementfunktionen bewerben zu können.

Hypothese 35: Jetzt ist alles gut gelaufen, die Geschäftsführung sowie meine Projektteammitglieder sind zufrieden und vermutlich auch geistig müde. Dies kann zu einem Spannungsabfall führen und in Inaktivität münden....