15Kapitel 2: Eine maßgeschneiderte Retro­spek­tive für Ihr Team

Als wir anfingen, Retro­spek­tiven zu leiten, berieten sich externe Moderatoren noch mit dem Projektträger und dem Projektmanager, um ein Ziel zu bestimmen und eine Retro­spek­tive am Ende des Projekts durchzuführen. Aber wenn Sie ein Coach oder Teamleiter sind und eine iterative Entwicklung vornehmen, führen Sie wahrscheinlich am Ende jeder Iteration Ihre eigenen Retro­spek­tiven durch. Vielleicht wechseln Sie sogar die Rollen innerhalb der Teammitglieder. Wenn Sie eine Retro­spek­tive planen und leiten, treffen Sie jedenfalls einige Entscheidungen über das Ziel, die Logistik und den Ablauf der Sitzung. Aber bevor Sie Entscheidungen treffen, recherchieren Sie.

Die Vorgeschichte und das Umfeld kennenlernen

Wenn Sie Retro­spek­tiven für Ihr eigenes Team leiten, dann kennen Sie wahrscheinlich dessen Vorgeschichte und den Kontext. Riskieren Sie dennoch einen zweiten Blick. Überprüfen Sie Ihre Annahmen über die Vorgeschichte und die Moral des Teams und über den Zustand des Projekts.

Wenn Sie nicht mit Ihrem eigenen Team zusammenarbeiten, untersuchen Sie dessen Kontext. Sehen Sie sich die Arbeitsumgebung des Teams an. Schauen Sie auf Cartoons, Whiteboards und andere Gegenstände. Welche Gegenstände stehen zur Verfügung und welche fehlen? Sprechen Sie mit offiziellen und inoffiziellen Teamleitern. Die zusammengetragenen Informationen helfen Ihnen, mit dem Team zu arbeiten und ein entsprechendes Ziel zu erreichen. Was Sie beobachten, gibt Ihnen Hinweise darauf, welche Fragen Sie stellen sollten und welche Probleme das Team vielleicht hat.

Wenn Sie mit den Menschen im Team sprechen, dann versuchen Sie etwas über folgende Themen herauszufinden:

• Was hat diese Iteration ergeben? Was wollte das Team erreichen? In welcher Weise hat das Ergebnis den Erwartungen entsprochen, oder auch nicht?
• Wie ist die Vorgeschichte bisheriger Projektreviews? Was passierte, und wie erfolgte die Nachbereitung?
• Was passiert anderswo im Unternehmen, das Auswirkungen auf das Team hat, wenn es die Retro­spek­tive durchführt? Gibt es beispielsweise 16Gerüchte über Kündigungen? Gab es kürzlich eine Fusion oder ein abgesetztes Produkt?
• Wie ist das Verhältnis der Teammitglieder untereinander – wie greift ihre Arbeit ineinander? Wie sind ihre persönlichen und ihre Arbeitsbeziehungen?
• Was fühlen die Teammitglieder? Was sind ihre Sorgen und Befürchtungen? Worüber freuen sie sich?
• Welches Ergebnis steht in einem guten Verhältnis zur investierten Zeit – sowohl für den Träger der Retro­spek­tive als auch für das Team?
• Wie lief die Zusammenarbeit des Teams mit Beratern in der Vergangenheit?

Die Informationen, die Sie erhalten, wenn Sie diese Aspekte untersuchen, werden Ihnen helfen, ein mögliches Ziel für die Retro­spek­tive zu formulieren. Sie werden Ihnen ebenfalls helfen, die Teamdynamiken zu erkennen und Beziehungen aufzubauen, falls Sie die Menschen noch nicht kennen.

Das Ziel für die Retro­spek­tive formulieren

Mit einem sinnvollen Ziel kann man die Frage beantworten, wie man einen Nutzen aus der investierten Zeit zieht.

Ein sinnvolles Ziel gibt Auskunft darüber, warum Menschen ihre Zeit investieren, ohne vorherzubestimmen, welche Aktivitäten oder Richtungen das Team nach der Retro­spek­tive wählt. Ein restriktives Ziel ist wie eine Scheuklappe. Wählen Sie ein breites Ziel, das Möglichkeiten für Ihr Team offenhält, kreativ über seine Erfahrungen nachzudenken und zu den Erkenntnissen zu kommen, die wichtig sind. Anders als allgemeinere Ziele, sollten Sie hier Ziele vermeiden, die ein bestimmtes, messbares Ergebnis definieren. Ein Ziel wie „bestimmen, wie wir die Personalabteilung überzeugen können, Leistungsbewertungen abzuschaffen“, blockiert das Nachdenken über andere Wege für Aktivitäten oder große Probleme, denen sich Ihr Team gegenübersieht.

Hier ist ein Ziel, dass etwas breiter, aber immer noch unpassend ist: „Bestimmen, was bei den Tests falsch lief“. Solch ein Ziel führt Ihr Team wahrscheinlich in die falsche Richtung oder öffnet Tür und Tor für Schuldzuweisungen.

Sinnvolle Ziele für Retro­spek­tiven beinhalten Folgendes:

• Wege finden, unsere Praktiken zu verbessern.
• Herausfinden, was wir gut machen.
• Ursachen für verfehlte Ziele verstehen.
• Unsere Reaktionen gegenüber Kunden verbessern.
• Gestörte Beziehungen erneuern.

17Dies sind nur Beispiele. Überlegen Sie sich Ihren Kontext und arbeiten Sie mit dem Team, um ein Ziel zu finden, das hilfreich für die Gruppe ist.

„Ständige Prozessverbesserung“ mag für einige Iterationen funktionieren. Aber irgendwann wird es uninteressant. Wechseln Sie zu einem anderen Ziel. Nachdem Sie über den Kontext nachgedacht haben, schlagen Sie dem Team ein Ziel vor. Wenn das Team darauf nicht anspringt, bitten Sie es, selbst ein Ziel zu formulieren.

Die Dauer bestimmen

Wie lange sollte Ihre Retro­spek­tive dauern?

Das kommt drauf an.

15 Minuten können ausreichen – oder auch nicht. Es gibt keine allgemeingültige Formel. Gründen Sie die Dauer der Retro­spek­tive auf vier Faktoren:

• Dauer der Iteration,
• Komplexität (der Technologie, der Beziehung zu externen Abteilungen, Organisation des Teams),
• Größe des Teams,
• Ausmaß der Konflikte und Kontroversen.

Eine einstündige Retro­spek­tive kann für eine einwöchige Iteration ausreichen, ein halber Tag kann für eine dreißigtägige Arbeitsphase passen. Die Zeit zu kürzen, bedeutet, die Ergebnisse zu verfälschen (Release-Retro­spek­tiven und Retro­spek­tiven am Ende eines Projekts dauern länger: mindestens einen Tag und in einigen Fällen sogar bis zu vier Tage).

Komplexität kann mit der technischen Umgebung oder mit Beziehungen zusammenhängen. Fügen Sie mehr Zeit hinzu, wenn es voraussichtlich einige Diskussionen geben wird.

Verlängern Sie die Zeit bei mehr Teilnehmern; wenn mehr als 15 Menschen im Raum sind, dauert alles länger.

Gescheiterte oder durch Unternehmenspolitik bedrängte Projekte erzeugen Kontroversen im und außerhalb des Teams. Planen Sie mehr Zeit ein, wenn Teammitglieder erst einmal Dampf ablassen müssen.

Sie können die Retro­spek­tive immer früher beenden, wenn die Menschen sinnvolle Verbesserungen bestimmen und ihre Pläne vor Ende der Zeit abschließen. Es gibt keinen Grund, eine Retro­spek­tive zu verlängern, sobald das Team das Ziel erreicht hat.

Aber zu viel Zeit ist für gewöhnlich gar nicht das Problem. Wenn Ihr Team nur oberflächliche Einsichten und Pläne produziert, dann benötigt es vielleicht mehr Zeit.

Eine Retro­spek­tive strukturieren

In Kapitel 1 (Ihrem Team helfen, zu prüfen und anzupassen) haben wir eine Struktur vorgestellt: Rahmen schaffen, Daten sammeln, Erkenntnisse gewinnen, Entscheiden, was zu tun ist, und die Retro­spek­tive abschließen. Durch diese Struktur bringen alle Teammitglieder ihre Perspektiven ein. Sie folgt einer natürlichen Ordnung, um Informationen zu verarbeiten, und führt die Gruppe zu verpflichtenden Aktivitäten.

Sie haben sich entschieden, wie viel Zeit Sie benötigen, um das Ziel der Retro­spek­tive zu erreichen. Was machen Sie nun mit der Zeit?

Für eine zweistündige Retro­spek­tive könnte das etwa so aussehen: