Projektmanagement (eBook)

Vorwort 5
TEIL I: Grundlagen 18
1 Grundlagen 19
1.1 Grundlagen zu Projekt und Projektmanagement 19
1.1.1 Projektbegriff 19
1.1.2 Projektarten 21
1.1.3 Die Projektmanagement-Aufgaben 24
1.1.4 Das dreidimensionale Projektmanagement-Gesamtbild 26
1.1.5 Nutzen des Projektmanagements 31
1.1.6 Projekterfolg – Projektmanagementerfolg 33
1.1.7 Positionierung des Projektmanagements innerhalb der Management-Ansätze 36
1.2 Grundlagen zum Qualitätsmanagement in Projekten 40
1.2.1 Qualitätsmanagement-Grundbegriffe 40
1.2.2 Zentrale Begriffe im Qualitätswesen 41
1.2.3 Kosten von Qualität 44
1.2.4 Der Qualitätsmanagement-Prozess 46
1.2.5 Qualitätspolitik 47
1.3 Grundlagen zum Risikomanagement 48
1.3.1 Das Wesen von Risikomanagement 48
1.3.2 Risikokategorien: Arten von Projektrisiken 53
1.3.3 Risikopolitik und Risikoverhalten (strategisches Risikomanagement) 57
1.4 Grundlagen zur Teamarbeit 60
1.4.1 Definition von Teams 60
1.4.2 Bedarf an Teamarbeit in modernen Organisationen 61
1.4.3 Nutzen der Teamarbeit 62
1.4.4 Merkmale erfolgreicher Teams 64
1.4.5 Persönlichkeiten und ihre Wirkung 68
TEIL II: Das Projekt 79
2 Projektmanagement in der Projektstartphase 80
2.1 Projektentstehung und Projektidentifikation (Projektvorlauf) 80
2.1.1 Ausgangssituationen für Projekte 80
2.1.2 Prozess der Projektentstehung 84
2.1.3 Projektwürdigkeitsprüfung 86
2.1.4 Projektvorbereitung 87
2.1.5 Projektumfeldanalyse 90
2.1.6 Strategische Vorbereitung des Änderungs- und Claim Managements 102
2.2 Projektbeauftragung und -startprozess 110
2.2.1 Projektdefinition (Projektauftrag, Project Charter, Projektbeschreibung, Projekt-Pflichtenheft) 110
2.2.2 Chancen- und Risikomanagement beim Projektstart 127
2.2.3 Der Projektstartprozess 130
2.2.4 Typische Kommunikationsformen im Startprozess 134
2.3 Aufbau der Projektorganisation 137
2.3.1 Rollenbegriff 138
2.3.2 Rollenkonflikte 139
2.3.3 Projektbezogene Rollen 140
2.3.4 Eingliederung des Projekts in die bestehende Organisation 162
2.4 Aufbau von Projektteams 168
2.4.1 Auswahl des Projektleiters 168
2.4.2 Auswahl des Projektteams 172
2.4.3 Formen der Projektteam-Organisation 174
2.4.4 Phasen der Teamentwicklung 177
2.4.5 Bildung verteilter (virtueller) Teams 180
3 Projektplanungs- und -umsetzungsphase 195
3.1 Gestaltung des Projektumfelds 195
3.1.1 Projektmarketing/Stakeholdermanagement 195
3.1.2 Beschaffung und Verträge mit Lieferanten 198
3.2 Projektplanung 207
3.2.1 Allgemeines zum Wesen der Planung 207
3.2.2 Aufgabenplanung (Leistungsplanung) 211
3.2.3 Qualitätsplanung 226
3.2.4 Ablauf- und Terminplanung 236
3.2.5 Ressourcenplanung 267
3.2.6 Kosten- und Finanzmittelplanung 278
3.2.7 Integrierte Optimierung in der Projektplanung 297
3.2.8 Risikoplanung 299
3.3 Gestaltung der Projektorganisation 317
3.3.1 Schnittstellen-, Nahtstellenplanung 317
3.3.2 Aufgabenverteilung im Team 319
3.3.3 Gestaltung des Projektinformationssystems 326
3.4 Gestaltung der Teamarbeit 357
3.4.1 Projektteamkultur 357
3.4.2 Führung von Projektteams 359
3.4.3 Problemlösungs- und Bewertungsmethoden im Team 369
3.4.4 Entscheidungsprozesse im Team 373
3.4.5. Virtuelle Teamarbeit in der Planungs- und Ausführungsphase 378
4 Steuerungs-, Koordinations- und Änderungsphasen in Projekten 380
4.1 Umfeldänderungen 380
4.1.1 Änderungsmanagement 380
4.1.2 Claim-Erkennung und -Verfolgung 383
4.2 Projektsteuerung 389
4.2.1 Controlling-Aufgaben im Überblick 389
4.2.2 Vorgehen und Instrumente des Projektcontrolling 392
4.2.3 Risikocontrolling 419
4.2.4 Krisenmanagement 420
4.3 Projektorganisation 426
4.3.1 Organisatorische Einbettung des Projektcontrolling 426
4.3.2 Änderungen in der Projektorganisation (Projektteam) 429
4.3.3 Sitzungen in Koordinations- und Änderungsphasen 431
4.4 Projektteamarbeit in der Steuerungsphase 432
4.4.1 Sitzungsmanagement 432
4.4.2 Methoden und Hilfsmittel der Teamarbeit 443
4.4.3 Konfliktmanagement 446
4.4.4 Virtuelle Teamarbeit in der Steuerungs- und Koordinationsphase 462
5 Projektabschlussphase 463
5.1 Abschluss von Umfeldbeziehungen 463
5.1.1 Merkmale der Projektabschlussphase 463
5.1.2 Die Wahl des passenden Projektendes 464
5.1.3 Übergabeprozess und Produktabnahme 466
5.1.4 Auflösung der wesentlichen Umfeldbeziehungen 467
5.1.5 Claim Management in der Projektabschlussphase 471
5.2 Projektanalyse und Evaluierung 471
5.2.1 Projektnachkalkulation 471
5.2.2 Projektabschlussbericht 472
5.2.3 Liste offener Punkte (Open Issues) 475
5.3 Abschluss der Projektorganisation 476
5.3.1 Projektabschluss-Sitzung 476
5.4 Auflösung des Projektteams 478
5.4.1 Potenziale und Probleme bei der Auflösung des Teams 478
5.4.2 Nutzung von Lernchancen 479
TEIL III: Das Projektportfolio/Projektprogramm 481
6 Strategische Konzeption von Projektportfolios und Programmen 482
6.1 Definition: Projektportfolio 482
6.2 Definition Programm 483
6.3 Bedeutung von Projektportfolios/Programmen in modernen Organisationen 484
6.4 Ziel und Nutzen des Projektportfolio-Managements 485
6.5 Ziel und Nutzen des Programm-Managements 486
7 Organisationsstrukturen in Projektportfolios und Programmen 488
7.1 Rollen im Projektportfolio und Programm 488
7.1.1 Projektportfolio-Führungskreis, Strategischer Lenkungskreis 489
7.1.2 Projektportfolio-Controller 493
7.1.3 Programm-Manager 493
7.1.4 Programm-Führungskreis, Programm-Auftraggeber 494
7.1.5 Die Rolle des Projektmanagement-Office (PMO) beim Projektportfolio- und Programm-Management 495
7.2 Wesentliche Prozesse in Projektportfolios/Programmen 496
7.2.1 Budgetierung von Projektportfolios und Auswahl von Projekten 497
7.2.2 Projektportfolio-/Programm-Controlling 499
7.2.3 Veränderungen im Projektportfolio durch Abschluss von Projekten 501
7.3 Ressourcenverteilung im Projektportfolio 502
7.3.1 Ressourcenplanung in der Budgetierungsphase 504
7.3.2 Konsolidierung von Projektbedarfen in die Unternehmensressourcenplanung 508
7.4 Organisationales Lernen aus Projekterfahrungen 512
7.5 Entwicklung eines Projektportfolio-/Programm-Denkens 514
8 Integrierte Planung und Steuerung von Projektportfolios und Programmen 520
8.1 Aufbau eines Projektportfolios 520
8.1.1 Methoden zur Auswahl von Projekten 520
8.1.2 Projekte-Übersicht zur Darstellung von Projektportfolios 532
8.1.3 Analyse der Abhängigkeiten zwischen Projekten 534
8.1.4 Terminübersicht 536
8.1.5 Aufwands- und Kostenübersicht 537
8.2 Steuerung des Projektportfolios 538
8.2.1 Qualitätscontrolling im Projektportfolio 539
8.2.2 Termincontrolling 540
8.2.3 Ressourcen- und Kostencontrolling 542
8.2.4 Dokumentation des Projektportfolios 542
8.3 Abschluss/Abbruch von Projekten im Portfolio 545
TEIL IV: Das projektorientierte Unternehmen 547
9 Das projektorientierte Unternehmen 548
9.1 Ausgangssituation – Projektorientierung in modernen Organisationen 548
9.2 Merkmale projektorientierter Unternehmen 550
9.2.1 Strategien des projektorientierten Unternehmens 550
9.2.2 Strukturen in projektorientierten Unternehmen 551
9.2.3 Spezifische Kulturelemente projektorientierter Unternehmen 553
9.3 Strategie und Projekte 558
9.3.1 Unternehmensstrategie und Projekte: Strategische Projekte/Programme 559
9.3.2 Projektstrategie/Programmstrategie 566
9.3.3 Projektmanagement-Strategie 568
9.4 Neueinführung und Weiterentwicklung von Projektmanagement in Unternehmen 571
9.4.1 Ausgangssituation/Arten der Projektmanagement-Einführung 571
9.4.2 Einführung und Weiterentwicklung von Projektmanagement als Projekt 573
9.4.3 Phasen der Projektmanagement-Einführung 575
9.4.4 Projektmanagement-Reifegrad 577
9.5 Ausgewählte Instrumente des projektorientierten Unternehmens 583
9.5.1 Projektmanagement-Standards (Projektmanagement-Leitfaden) 583
9.5.2 Projektmanagement-Software 588
9.6 Projektmanagement-Office als interner Dienstleister 599
9.7 Personalmanagement in projektorientierten Unternehmen 609
9.7.1 Aufgaben des Personalmanagements 609
9.7.2 Schwerpunkte des Personalmanagements in projektorientierten Unternehmen 610
9.8 Zertifizierungen im Projektmanagement 617
9.9 Qualitätsmanagement im projektorientierten Unternehmen 623
9.9.1 Die Bedeutung eines Qualitätsmanagementsystems 623
9.9.2 Leitlinien für ein TQM-orientiertes Qualitätsmanagement in Projekten 623
9.9.3 Qualitätsmanagement nach dem EFQM-Excellence Model 625
10 Trends und neue Entwicklungen im Projektmanagement 627
10.1 Zukünftige Anforderungen im Projektmanagement 627
10.2 Agil – hybrid – klassisch: Welches Projektmanagement passt zu welchen Projekten? 632
10.2.1 Merkmale Agiler Projektmanagement-Ansätze 632
10.2.2 Gegenüberstellung Agile und klassische Ansätze 637
10.2.3 Neue Rollen in Agilen Projektorganisationen 642
10.2.4 Methoden und Hilfsmittel für Agile Projekte 647
10.2.5 Zusammenarbeit und Führung bei Agilen Projekten 649
10.2.6 Vorteile und Risiken, Einsatzbereiche Agiler Ansätze 656
10.2.7 Hybrides Projektmanagement – best of klassisch und Agil! 659
10.2.8 Zusammenfassender Vergleich Agil – Hybrid – Klassisch 669
10.3 Projektorientierte Führungsansätze 671
10.3.1 Führen ohne Macht 672
10.3.2 Der SMARTe Führungsansatz für Projekte 677
TEIL V: Fallbeispiele 690
11 Projektmanagement für spezielle Projektarten 691
11.1 Fallbeispiel 1: Angebotsprojekt, Vorprojekt, Machbarkeitsstudie 692
11.1.1 Projektdefinition und -abgrenzung 692
11.1.2 Kritische Erfolgsfaktoren (Umfeldanalyse sachlich) 693
11.1.3 Stakeholderanalyse (Umfeldanalyse sozial) 694
11.1.4 Projektstrukturplan für Angebotserstellung 696
11.1.5 Phasenplan, Termin-Grobplan mit Meilensteinen (Quality Gates) 697
11.1.6 Spezielle, besonders kritische Einzelmaßnahmen/Aktivitäten 697
11.2 Fallbeispiel 2: Auftragsabwicklungsprojekt 698
11.2.1 Projektsteckbrief (Projektbeschreibung, Management Summary) 698
11.2.2 Projektumfeldanalyse – Erhebung der sachlichen und sozialen Einflüsse auf das Projekt 700
11.2.3 Risikoanalyse (qualitative Bewertung) 702
11.2.4 Projektstrukturplan (objektorientierte Gliederung) 703
11.2.5 Balkenplan (Vernetzung unterdrückt) 704
11.2.6 Balkenplan – verdichtet für den Auftraggeber (Projekt-Objekte) 705
11.2.7 Projektorganisation (autonome Projektorganisation) 705
11.2.8 Aufgabenverteilung Projektleiter 706
11.2.9 Regelung des Informationsflusses im Projekt durch Besprechungen 706
11.2.10 Projektcontrolling 707
11.3 Fallbeispiel 3: Investitionsprojekt (unternehmensintern) 708
11.3.1 Projektdefinition 709
11.3.2 Aufgabenplan (Projektstrukturplan in Listenform) 710
11.3.3 Terminplan (vernetzter Balkenplan) 711
11.3.4 Verdichteter Balkenplan für die Geschäftsleitung 711
11.3.5 Kostenkalkulation zur Budgetermittlung 712
11.3.6 Grafischer Kostenplan kumuliert (Kostensummenlinie) 713
11.3.7 Soll/Ist-Vergleich der Termine (Termincontrolling) 714
11.3.8 Soll/Ist-Vergleich der Kosten (Kostencontrolling auf Arbeitspaketebene) 715
11.3.9 Aggregierte Controllingberichte 716
11.4 Fallbeispiel 4: IT- und Organisationsoptimierung (Auftragsabwicklung) 717
11.4.1 Projektdefinition 717
11.4.2 Objektgliederung (Objektstrukturplan), Basiskonfiguration 718
11.4.3 Umfeldmanagement (nur soziales Umfeld betrachtet) 718
11.4.4 Gestaltung der Projektorganisation (Rollenklärung Lenkungsausschuss, Projektleiter, Kernteam) 719
11.4.5 Aufgaben- und Verantwortlichkeitsverteilung (Funktionendiagramm) 721
11.4.6 Projektstrukturplan 722
11.4.7 Terminplan (Darstellung ohne Vernetzung) 723
11.4.8 Risikomanagement (verbal) 724
11.4.9 Information und Kommunikation im Projekt 725
11.5 Fallbeispiel 5: Entwicklung eines Ressourcenmanagement-Systems – hybrides Vorgehen 725
11.5.1 Ausgangssituation/Aufgabenstellung 725
11.5.2 Vorgangsweise 726
11.5.3 Projektdefinition 726
11.5.4 Projektstrukturplan „Entwicklung eines Ressourcenmanagement-Systems“ 727
11.5.5 Terminplan „Entwicklung eines Ressourcenmanagement-Systems“ 728
11.5.6 Projektorganisation 729
11.5.7 Kommunikationsstrukturen 729
11.6 Fallbeispiel 6: Organisationsentwicklungsprojekt 731
11.6.1 Beschreibung der Ausgangssituation 732
11.6.2 Beurteilung der Projektwürdigkeit 733
11.6.3 Definition des Projekts „Controlling-Weiterentwicklung“ 734
11.6.4 Umfeldanalyse, Stakeholderanalyse 735
11.6.5 Projektstrukturplan „Controlling-Weiterentwicklung“ 737
11.6.6 Terminplan „Controlling-Weiterentwicklung“ (Vernetzung nichtdargestellt) 738
11.6.7 Projektorganisation „Controlling-Weiterentwicklung“ 739
11.7 Fallbeispiel 7: Produktentwicklungsprojekt, Teilprojekt 3 „Serienüberleitung“ 740
11.7.1 Projektdefinition 741
11.7.2 Projektziele – Zielhierarchie (samt Zielquantifizierung und Zielkonflikten) 742
11.7.3 Projektumfeld, Stakeholderanalyse, Risikoanalyse 743
11.7.4 Projektstrukturplan (Vorgangsliste) 745
11.7.5 Terminplan (ohne Vernetzung in Grafik) 746
11.7.6 Projektcontrolling 747
11.8 Fallbeispiel 8: Marketingprojekt – Tag der offenen Tür 751
11.8.1 Projektdefinition 752
11.8.2 Projektumfeld 753
11.8.3 Chancen- und Risikomanagement 754
11.8.4 Planung und Steuerung von Ergebnissen, Aufgaben und Terminen 755
11.8.5 Nutzung von Projekterfahrungen (Lessons learned) 756
12 Abbildungsverzeichnis 757
13 Literaturverzeichnis 766
14 Stichwortverzeichnis 771
15 Die Autoren 777

1.3.1 Das Wesen von Risikomanagement

Risikomanagement im Rahmen des Projektmanagements

Risiko ist die Unsicherheit, Ziele zu erreichen

Das Projekt-Risikomanagement befasst sich mit dem Phänomen der Unsicherheit des Erreichens gesteckter Ziele in Projekten. Projekt-Risikomanagement ist eine Methodik, deren Anwendung den Erfolg von Projekten durch gezieltes Auseinandersetzen mit deren Unsicherheiten gewährleisten soll. Jedes Projekt als komplexes Vorhaben trägt das Phänomen der Unsicherheit notwendigerweise in sich. In Ergänzung zu den Methoden des klassischen Projektmanagements, bei denen Projektrisiken – wenn überhaupt, dann nur indirekt – berücksichtigt werden, indem man für Abweichungen von Projektzielen in der Projektplanung Sicherheitszuschläge (bezüglich Kapazitäten, Termine, Kosten) einrechnet, dient Projekt-Risikomanagement der Analyse und Gestaltung der Projektrisiken. Diese Aufgabe ist heute als integrierte Teildisziplin des Projektmanagements anzusehen (siehe auch ICB 4.0, Kompetenzelement 3.11). Beim Risikomanagement laufen Risikoanalyse, Risikogestaltung und Risikocontrolling in einem Rückkopplungsprozess während der gesamten Projektdauer ab.

Risikomanagement als wichtige Begleitfunktion

Risikomanagement muss immer im Kontext mit anderen Arbeitsbereichen des Projektmanagements gesehen werden, es muss vor allem mit Rücksicht auf seine Gestaltungsfunktion organisatorisch integriert sein. Erst bei einer ganzheitlichen Sicht des Projekts können Aufwendungen für und Erträge aus dem Projekt-Risikomanagement – und damit Kosten-, Sicherheits- und Erfolgsaspekte – richtig abgewogen werden.

Der Risikobegriff

Risiko ist eine Eigenschaft einer zukünftigen Situation, erfasst als die Wahrscheinlichkeit des Eintritts eines nicht gewünschten Ereignisses, welches mit dem im Eintrittsfall zu erwartenden Schaden bewertet wird. Risiko (in Geldeinheiten) ist der potenzielle, erwartete Schaden bzw. das Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit mal Schadenshöhe. In Analogie zur FMEA (Failure Modes and Effects Analysis – vgl. Kapitel 3.2.8 Risikoplanung) kann Risiko auch wie folgt definiert werden: Risiko =

Eintrittswahrscheinlichkeit × Schaden × Erkennbarkeit des Eintritts

Einzelrisken und Verbundrisken

Projektrisiko ist weiters (da ja ein Projekt als komplexes Handlungssystem aufgefasst wird) das mit der Durchführung des Projekts verbundene Gesamtrisiko, das sich aus dem Zusammenspiel von Einzelrisiken ergibt. Die unterschiedlichen Chancen einer komplexen Handlungssituation und die zugleich auftretenden Einzelrisiken liegen im Allgemeinen nicht in der selben Bewertungskategorie. Erst die Überführung in ein allgemein gültiges Bewertungsmaß (Geld, Punkte) ermöglicht ein rationales Abwägen (Optimieren) zwischen Chancen und Risiken und damit einen Vergleich zwischen konkurrierenden Projekten. Vor allem kann erst bei monetärer Bewertung des Risikos der Risikowert den Kosten von Begegnungsmaßnahmen gegenübergestellt werden.

Ein Projekt-Chancenmanagement („Potenzial-Management“) wäre demgemäß mit dem gleichen Methodenrepertoire durchzuführen wie das Projekt-Risikomanagement, ist jedoch nur für jene Kategorien sinnvoll, wo das Eintreten eines von einem geplanten Sollwert abweichenden Wertes Nutzen stiftet. Gründe für mangelhaftes Projekt-Risikomanagement

Bei der Umsetzung des Risikomanagement-Konzepts im projektorientierten Unternehmen gilt es einige Hürden zu überwinden, die sich in traditionellen, immer wieder vorgebrachten Argumenten manifestieren. Im Folgenden sind solche Thesen, die im Wesentlichen eine Ablehnung des Risikomanagements artikulieren, mit jeweils einer kritischen Stellungnahme angeführt:

• „Projekte mit zu hohem Risiko werden ohnehin nicht übernommen“
Das mag in vielen Fällen stimmen und wird auch oft so praktiziert. Diese Maßnahme der Risikovermeidung liefert maximale Sicherheit, allerdings muss man das Gesamtrisiko erst einmal kennen und daher vorerst ermitteln. Projekte nicht durchzuführen bedeutet aber, auf die Chance von Gewinnen zu verzichten. Da jede wirtschaftliche Tätigkeit prinzipiell risikobehaftet ist, gilt es, um erfolgreich zu sein, einen möglichst optimalen Abgleich zwischen Risiken und Chancen zu treffen. Demgemäß muss bei jedem Projekt ein gewisses Risiko eingegangen werden. Die Definition der Schwelle vom noch tragbaren zum nicht mehr akzeptablen Risiko ist unternehmens- und projektspezifisch gesondert festzulegen (vgl. Risiko-Politik des Unternehmens).
• „Risiko wird ohnedies versichert“
Versichern ist zwar eine sehr verbreitete risikopolitische Maßnahme, aber aus folgenden Gründen nicht immer geeignet:
– Die Inanspruchnahme von geeignetem Versicherungsschutz kann mit Rücksicht auf die mit dem Projekt erzielbare Rendite zu teuer sein.
– Folgerisiken sind zumeist nicht durch Versicherungsschutz gedeckt.
– Durch Versichern können nur die monetären Risikofolgen gemindert werden, nicht aber die mittelbaren Folgen für das Projekt (z.B. Imageverlust) und das gesamte Unternehmen abgedeckt werden.

Versicherungsverträge sind wichtige risikopolitische Instrumente; auf andere risikopolitische Maßnahmen, speziell jene, die Risiko ursächlich beeinflussen (vermindern), sollte allerdings aus den angeführten Gründen nicht verzichtet werden.

• „Risikofolgen werden aus dem Gewinn von Projekten getragen“
Für kleine Risiken ist es eine zweifellos geeignete Strategie, wenn ausschließlich die monetären Risikofolgen von Bedeutung sind. Jedoch wird das Erfordernis der ursachenbezogenen Risikominderung durch Selbsttragen der Risiken aus dem Gewinn, eigentlich aus dem Cashflow des Projekts, nicht erreicht. So wird etwa bei großen Exportprojekten mit inkludiertem Finanzierungserfordernis für den Exporteur dieser die Risiken des Zahlungsausfalls sinnvollerweise nicht allein tragen. In solchen Fällen wird eine Kombination aus staatlicher Exportkreditversicherung mit privatwirtschaftlich organisierten Absicherungsinstrumenten gewählt.

• „Das Risiko wird auf Geschäftspartner vertraglich abgewälzt“
Dieses Verfahren ist grundsätzlich anzustreben, aber nur selten in zufriedenstellender Weise praktizierbar: Je nach Marktstärke und Konkurrenz ist es mehr oder weniger leicht möglich, Projektrisiken anteilig oder vollständig auf Geschäftspartner vertraglich abzuwälzen.

• „Die wesentlichen Risiken sind ohnedies bekannt und nicht beeinflussbar“
Die wesentlichen Risiken von Projekten sind dem Projektträger zumeist tatsächlich bekannt. Oft herrscht allerdings ein inkonsequentes Risikoverhalten: Meist wird den Risiken, die von außen auf das Projekt einwirken und ursächlich nicht beeinflussbar sind (Bedingungsrisiken), im Vergleich zu Risiken, die bei der Arbeit am Projekt selbst verursacht werden (Aktionsrisiken), von den Projektverantwortlichen deutlich mehr Beachtung geschenkt. Das mag darin begründet sein, dass Bedingungsrisiken traditionell häufig versichert wurden und werden und sich das Risikoabwälzungsinstrument „Versicherung“ sehr positiv auf das Sicherheitsgefühl auswirkt.

• „Risikomanagement ist arbeitsaufwendig und teuer“
Es stellt sich die Frage, welche Alternativen es zum Risikomanagement gibt, wenn man im Rahmen des Projektmanagements bemüht ist, Chancen und Risiken von Projekten in ein möglichst optimales Verhältnis zu bringen. Die Analyse der Projektrisiken ist arbeits- und dadurch auch kostenintensiv. Dieser Aufwand sollte sich aber auch deshalb lohnen, weil dabei gewonnene Daten für zukünftige ähnliche Projekte brauchbare Erkenntnisse liefern (organisationales Lernen).

Risikomanagement als Prozess

Mit Hilfe des Risikomanagements wird Projektrisiken proaktiv begegnet, d.h. es wird auf Risiken planend und steuernd eingegangen. Das geschieht nicht in Form einzelner voneinander unabhängiger, einmaliger Aktivitäten, sondern als Prozess in Form eines geschlossenen Regelkreissystems. Am Beginn des Risikomanagement-Prozesses steht die Risikoanalyse. Sie hat zum Ziel, im Rahmen einer festgelegten Risikopolitik sämtliche für das Projekt relevanten Risiken zu identifizieren und zu bewerten. Dabei besteht weniger die Gefahr, dass bedeutende Risiken nicht erkannt werden, sondern eher, dass verbundene Risiken und Risikoketten unterschätzt werden. Eine gewissenhafte Erfassung und Bewertung von Risiken ist eine wesentliche Forderung im Risikomanagement.