Anders wirtschaften (eBook)

Jens Hollmann, Lehrbeauftragter an verschiedenen Hochschulen und Inhaber der Unternehmensberatungen medplus-kompetenz und pro-results, berät seit mehr als 15 Jahren Vorstände und Geschäftsführungen in der Gesundheitswirtschaft und Finanzindustrie insbesondere in Transformation und Change Management. Besondere Expertise weist Jens Hollmann vertiefend in der Thematik Selbstführung für Top-Entscheider auf. Katharina Daniels ist Fach- und PR-Journalistin, vorrangig in den Themenfeldern Wirtschaft und Organisationspsychologie sowie Klinik- und Medizinkommunikation. Sie arbeitet als PR-Beraterin für Vorstände, Geschäftsführungen und Führungskräfte. Ihre ausgewiesene Kernkompetenz liegt in der Entwicklung adäquater Kommunikationsstrategien zur Darstellung von Unternehmen in der Öffentlichkeit und für die interne Mitarbeiterkommunikation.Mehr zu den Themen des Buches bieten die Autoren an unter: www.anders-wirtschaften.eu

Inhaltsverzeichnis 5
Einführung 7
Teil I Der Blick aufs Individuum – Wachstum im Führungshandeln 18
1 Evolution im Führungshandeln 19
1.1Führungslogiken und menschliche Affektsteuerung 19
1.2Führungslogiken und situatives Führungsverhalten 22
1.2.1Der Opportunist – Selbstschutz im Fokus 23
1.2.2Der Diplomat – mit Anderen konform gehen 24
1.2.3Der Experte – die Aufgabe steht im Mittelpunkt 25
1.2.4Der Macher – selbstsicher in jeder Führungslage 26
1.2.5Der Individualist – stetige Entwicklung des Ichs 27
1.2.6Der Stratege – Situationen planen und beherrschen 28
1.2.7Der Transformer – tiefes Verstehen des Ganzen 29
2 Authentizität im Führungshandeln 31
2.1Einführung 32
2.2Umbruch und Instabilität: Authentizität als Rettungsanker 33
2.3Authentizität im Spiegel der Zeiten und der Professionen 34
2.3.1Echt und unverfälscht im Mittelalter 34
2.3.2Philosophen setzen Impulse für die positive Deutung 35
2.3.3Authentizität als Ich-Fundament in einer hektischen Zeit 35
2.4Vier Dimensionen von Authentizität: Konstruktionen des Ich und der Wirklichkeit 36
2.4.1In den USA zählen Wirkung und Erfolg 36
2.4.2Blickwinkel Rollenverständnis: Innere Werte und Umfeld im Wechselspiel 37
2.4.3Blickwinkel Situation: Passt das Verhalten zum konkreten Umfeld? 37
2.4.4Blickwinkel Ich: Nur die Glaubwürdigkeit sich selbst gegenüber zählt 38
2.4.5Situationsauthentizität bedeutet, sich über die Situation zu stellen 38
2.4.6Authentizität: Die Balance zwischen vier Faktoren 39
2.5Das Dilemma der Führungskraft in instabilen Organisationen 39
2.5.1Dynamik und Komplexität ergeben Dynaxity 40
2.5.2Funktionsüberlagerungen durch Flexibilisierung 40
2.5.3Wie Sinn-Dimensionen funktionieren und wann sie versagen 41
2.5.4Führungskraft als Lückenbüßer und Retter 41
2.5.5Emotionale Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft im Fokus 42
2.6Wie das integrale Quadrantenmodell Dilemmata auflösen kann 43
2.6.1Authentisches Führungshandeln erzeugt das Empfinden von Stimmigkeit 43
2.6.2Fallbeispiel 1: Introspektive allein gibt ein verzerrtes Bild 44
2.6.3Die Sekunde der Ungewissheit beim Überbrücken von Spannungsfeldern 45
2.6.4Fallbeispiel 2: Die Sekunde der Ungewissheit souverän meistern 47
2.7Bilanz und Checkliste 48
Literatur 49
3 Agilität im Führungshandeln 51
3.1Im Spiegel einer turbulenten Weltwirtschaft: Es braucht Leadership Agility 52
3.2Drei-mal-drei Agilitätslevel: Welcher Leader handelt wie in welcher Situation? 53
3.2.1Veränderungsprozesse steuern: Vom Heros zum Gestalter der Zukunft 56
3.2.1.1 Der „Expert“: Feuerwehrmann mit taktischem Geschick 57
3.2.1.2 Der „Achiever“: Fokus auf Wachstum und Wettbewerb 58
3.2.1.3 Der „Catalyst“: Von der Zukunft her denken 58
3.2.2Teamentwicklung: Vom Primus inter Pares zum Hochleistungsteam 59
3.2.2.1 Der „Expert“: Qualitativ hochwertige Aufgabenerfüllung im Fokus 59
3.2.2.2 Der „Achiever“: Im Wettstreit um die besten Ideen zur Zielerreichung 60
3.2.2.3 Der „Catalyst“: Förderer und Entwickler in dynamischen Kontexten 60
3.2.3Bedeutsame Gespräche: Von der Qualitätssicherung zur gegenseitigen Inspiration 61
3.2.3.1 Der „Expert“: Die Übermittlung der Botschaft ist das Ziel 61
3.2.3.2 Der „Achiever“: Gemeinsam dem Ziel näher rücken 62
3.2.3.3 Der „Catalyst“: Beidseitige Inspiration 62
3.3Vom Denkmodell zur Umsetzung: Leadership Agility-Feedback- und Entwicklungsprozess (LA 360) 63
3.4Wie LA 360° Mensch und Organisation für die Zukunft fit macht: Ein Beratungsmandat 65
3.5Das Modell und die Führungsrealität: Bin ich ein guter Leader? 66
3.6Wie steuern wir ein Projekt optimal? Leadership-Agility-Levels im Führungsteam 67
3.6.1Vier Module eines Führungsteam-Workshops 69
3.6.2Arbeit an einem komplexen Thema: Lösungsfindung mit verteilten Rollen 71
Literatur 73
Teil II Der Blick auf die Organisation – Wachstum im Unternehmen 74
4 Energieaggregate im Unternehmen 75
4.1Die kollektive Stimmung ist der Spiegel der Organisationsvitalität 75
4.2So diagnostizieren Unternehmenslenker die entscheidenden Indikatoren 78
4.3Handlungsfelder zur Mobilisierung der Organisation werden deutlich 81
Literatur 85
5 Urban Gardening im Unternehmen 86
5.1Einführung 87
5.2Hemmnisse für die Dynamisierung eines Unternehmens 87
5.2.1Organisationale Hemmnisse: Wie Organigramme Wirklichkeiten konstruieren 88
5.2.1.1 Vertikal-hierarchische Barrieren: Wie Mitarbeiter in Passivität gleiten 88
5.2.1.2 Horizontale Barrieren: Wie Gruppendenken Schwerfälligkeit evoziert 88
5.2.1.3 Funktionale und lokale Eigenlogiken: Spannungsfelder zwischen Segmentierung und Gemeinschaftlichkeit 89
5.2.1.4 Befund Ungemeinschaftlichkeit: Es fehlt am Sinn fürs Ganze 89
5.2.2Individuelle Hemmnisse durch ungenutzte Potenziale 90
5.2.2.1 Die notorische Motivationsklage: Die Mohrrübe ist schnell verspeist 90
5.2.2.2 Das verstreute Wissen: Datenmengen ohne Bezugsgeflechte sind tote Materie 90
5.2.2.3 Die bisher vergebliche Hoffnung auf Web 2.0-Lösungen 90
5.2.3Die klassischen Entwicklungs- und Veränderungsarchitekturen 91
5.2.3.1 Die Projektlogik des Change Managements: Wie Lagerdenken entsteht 91
5.2.3.2 Subprojekt Kommunikation: Wenn nur mitgeteilt und nicht einbezogen wird 92
5.2.3.3 Das nachträgliche Einverständnis: Mogelpackung ohne Wirkung 93
5.3Unternehmen als Gemeinschaft – Wege zur Dynamisierung 93
5.3.1Vernetzte Gemeinschaften in der Organisation 94
5.3.1.1 Was sind Gemeinschaften? Eine Mikroheimat in der Organisation 94
5.3.1.2 Die kleinen Gemeinschaften sui generis bestimmen die emotionale Realität im Unternehmen 97
5.3.1.3 Auch gestaltete Gemeinschaften brauchen Begegnungsplattformen für die Vernetzung 99
5.3.1.4 Gemeinsinn und Verantwortung: Gemeinschaften als soziales Kapital eines Unternehmens 100
5.3.2Durchwegung: Wie Distanzmechanismen außer Kraft gesetzt werden 102
5.3.2.1 Abgrenzungssysteme in Organisationen contra Kooperationstendenzen 102
5.3.2.2 Die großen Straßen erschließen die Landschaft nicht 103
5.4Dialogpflicht und Gemeinschaftlichkeit 105
5.4.1Gemeinschaftlichkeit als unerlässlicher Bestandteil der Führungsfortbildung 106
5.4.2Der Dialog als Ausdruck des lebendigen Interesses aneinander 106
5.4.3Das Modell der vertikalen Demokratie: Kann China ein Vorbild sein? 107
5.5Durchwegung und soziale Medien 109
Literatur 110
6 Lern- und Entscheidungsprozesse im Unternehmen 112
6.1Einführung 113
6.2„Was ist Holacracy?“ – eine Annäherung 115
6.3Vom „Planen & Kontrollieren“ zum „Wahrnehmen &
6.4Die dynamische Steuerung – eine unmittelbare Reaktion auf die Realität 118
6.4.1Sichtbarkeit durch kontinuierliches Feedback 118
6.4.2Maximale Agilität durch komplette Revidierbarkeit 119
6.4.3„Perfekt“ ist der Todfeind von „gut genug“ 119
6.4.4Von „Push“- zu „Pull“-Methoden – lauschen statt diktieren 120
6.5Governance: Der Sitz der Autorität in der holakratischen Organisation 120
6.5.1Die Trennung von „Role & Soul“ – eine unheilvolle Fusion wird aufgelöst
6.5.2Integration von Perspektiven in einer Organisation – relevante Informationen nutzen 123
6.5.3Verschiedene Weisen der Entscheidungsfindung 123
6.5.4Ablauf des Governance-Meetings 125
6.5.5Der Prozess der Integrativen Entscheidungsfindung 126
6.5.6Emotionen als Information für die Organisation nutzen 128
6.5.7Laserscharfer Fokus, kleine Schritte, rapide und effektive Meetings 129
6.6Holarchie: Organisation als Hierarchie von Kreisen zunehmender Ganzheit 130
6.6.1Doppelverbindungen – Verantwortung verlinken 132
6.6.2Verteilung von Autorität und Selbstorganisation über alle Ebenen hinweg 133
6.6.3Der Prozess der Integrativen Wahlen: Höchstmögliche Transparenz 134
6.7Meetingtypen und -praktiken bei Holacracy 135
6.7.1Strategie-Meetings 135
6.7.2Governance-Meetings 135
6.7.3Operative MeetingsArbeitsmeetings 136
6.7.4Ein Forum für jede Art von Spannung – jedes Problem am passenden Platz 137
6.8Eine „Anti-Regel“ für individuelles Handeln und ausgleichende Gerechtigkeit 138
6.9Führung in Holacracy – das Ego in einen neuen Kontext stellen 139
6.9.1„Post-heroische Führung“: General oder Gärtner? 140
6.9.2Organisation jenseits des Egos – die Scheinwerfer einschalten 140
6.9.3Subtile Sprachpraxis: Kognitives Re-Framing 141
6.9.4„Kind, was bist Du groß geworden!“ – Probleme für Gründer 141
6.10Holacracy und Entwicklungsaspekte – durch kollektives Verhalten Fähigkeiten später Stufen hervorbringen 142
6.11Implementierung von Holacracy 143
6.12Typische Erfahrungen bei der Einführung von Holacracy 144
6.13Ein visionärer Flug in die Zukunft von Organisation 145
6.13.1Die Organisation am evolutionären Impuls ausrichten 146
6.13.2Ein besonderer Kreis: Der VorstandAufsichtsrat – die „Heuschrecken“ verjagen 146
6.13.3Cross-Organizational Meshworking 147
Literatur 148
Teil III Der universale Blick – Wechselwirkungen von Veränderungen in gesellschaftlichen, organisationalen und führungsbezogenen Kontexten 150
7 Organisation und Führung in einem Gesellschaftsmodell mit Verfallsdatum 151
7.1Die Herausforderung: Wirtschaft im Spiegel einer fraktalen Gesellschaft 152
7.1.1Neukonnotation von Wachstum im gesellschaftspolitischen Kontext 152
7.1.2Wie funktioniert Veränderung in einer fraktalen Gesellschaft? 154
7.1.3Anthropozän: Wie tragfähig ist die Menschenwelt? 154
7.1.4Industrie 4.0 – „eine soziale Bombe“ 155
7.2Lösungsszenario Gesellschaft: Vom Wert des Teilens 157
7.2.1Was tut not? Übersetzungs- statt Richtlinienkompetenz 158
7.2.2Soziostrukturelles Teilen: Algorithmen als Steuerschuldner? 159
7.2.3Bewusstseinswandel durch „Sharing Economy“ 160
7.2.3.1 Gedankengut vorindustrieller Zeiten revitalisiert 160
7.2.3.2 Produzent und Käufer: Vom gegenläufigen zum identischen Interesse 161
7.2.3.3 Zwischen Obsoleszenz und dem Kokon des Ich 162
7.2.3.4 Zwischenbilanz: Erste Ansätze komplexer Kompensation 163
7.2.4Geteiltes Wissen: „Profit“ von Labs und Hubs durch multiple Perspektiven 163
7.2.5Der Mensch als zentrales Erfolgsmuster auch bei Industrie 4.0 165
7.3Lösungsszenario Organisation: Systemklugkeit durch Serendipität 166
7.3.1Von der Smart Factory zur organisationalen Identität 167
7.3.1.1 Was macht ein Unternehmen zukunftstauglich? Diagnoseinstrument Scheitern 168
7.3.1.2 Pfadklugheit oder: Die Kraft der schöpferischen Zerstörung 169
7.3.2In einer VUCA-Welt: Organisation und Führung als soziales System 170
7.3.2.1 Indikatoren für Systemqualität 171
7.3.2.2 Systemklugheit durch multiperspektivisches, integrales Wachstum 172
7.3.3Serendipität: Den Zufällen den Weg ebnen 174
7.4Lösungsszenario Führung: Mittlermanagement in einer VUCA-Welt 174
7.4.1Rasche Entscheidungen durch langfristige Perspektiven 175
7.4.2New Work: Wenn Beruf und Privatleben miteinander verschmelzen 176
7.4.3Die neue Widersprüchlichkeit oder die Normalität der Widersprüche 176
7.4.4Digitale Transformation: Vom mittleren zum Mittlermanagement 177
Literatur 178
8 Von der expansiven zur reduktiven Moderne 180
8.1Der aktuelle gesellschaftliche Umbruch und seine Wirkungen 181
8.1.1Immer mehr und produktiver: Was treibt unsere gesellschaftliche Entwicklung und warum wird diese brüchiger? 181
8.1.1.1 Zu den sozialen und ökologischen Grenzen kapitalistischer Marktgesellschaften 182
8.1.1.2 Und was ist, wenn es gar kein Wachstum mehr braucht? 183
8.1.1.3 Das Ende der expansiven Moderne – warum unsere Zukunft zerbrechlicher wird 183
8.1.1.4 Die Diskussion über alternative Wohlstandsmodell nimmt zu … 185
8.1.1.5 … doch in unserem Leben und Unternehmen geht es weiter wie bisher 185
8.1.2Schneller, effizienter, globaler, agiler – Konsequenzen auf Unternehmensebene 186
8.1.2.1 Wider die Scheininnovationen! 187
8.1.2.2 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als die Betroffenen 188
8.1.3Individuelle Konsequenzen: „Coping, Doping, Hoping, Shopping“ – wie wir den Druck kompensieren 188
8.2Auf den gesellschaftlichen Umbruch antworten 190
8.2.1Auf dem Weg zu einem neuen Wohlstandsverständnis 190
8.2.2Organisationale Antworten: Resilienz von Geschäftsmodellen 192
8.2.2.1 Notwendigkeit eines neuen Innovationsverständnisses 192
8.2.3Individuelle Antworten: Handlungsfreiräume erkennen 193
8.3Fazit 193
Literatur 194
9 Die Zukunft von Führung ist kollektiv 197
9.1Auf dem Weg zu einem anderen Wirtschaften 198
9.2Der Paradigmenwechsel zu Nachhaltigkeit 199
9.2.1Zukunftstrends steigern Komplexität 199
9.2.2Neue Kooperationsformen werden gebraucht 200
9.2.3Herausforderungen sind Chancen 202
9.2.4Die veränderte Welt spiegelt sich in Unternehmen 203
9.3Der Paradigmenwechsel in Führungsmodellen 204
9.3.1Ungewohnte Antworten helfen weiter 205
9.3.1.1 Komplexität als Chance 205
9.3.1.2 Interdependenz als Strategie 207
9.3.1.3 Dringlichkeit als Zugang zu Sinn 208
9.3.2Die Anforderungen an Führung verändern sich 209
9.4Die kollektive Dimension von Führung 211
9.4.1Ein Kompass für kollektive Führung 211
9.4.2Die sechs Führungsdimensionen des Kompasses 212
9.4.2.1 Die erste Dimension: Zukünftige Möglichkeiten 213
9.4.2.2 Die zweite Dimension: Systematische Einbindung 214
9.4.2.3 Die dritte Dimension: Innovation 214
9.4.2.4 Die vierte Dimension: Menschlichkeit 214
9.4.2.5 Die fünfte Dimension: Kollektive Intelligenz 215
9.4.2.6 Die sechste Dimension: Ganzheitlichkeit 215
9.5Mit einem Kompass in die Zukunft des Wirtschaftens 218
9.5.1Erstes Anwendungsbeispiel: Individuelle Zukunftskompetenz 219
9.5.2Zweites Anwendungsbeispiel: Organisationale Zukunftskompetenz 222
9.5.3Drittes Anwendungsbeispiel: Zukunftskompetenz in Multi-Akteursinitiativen 224
9.6Die Kunst, gemeinsam Zukunft zu gestalten 227
Literatur 229