Krisen vermeiden in IT Projekten (eBook)

Alexander Marti absolvierte die Fachhochschule Biel/Bienne, Schweiz auf dem Fach technische Informatik Ende der achtziger Jahre, und ergänzte diese Ausbildung mit einem betriebswirtschaftlichen Nachdiplomstudium im Jahre 1996. In seiner achtjährigen Tätigkeit in der Firma IBM übte Alexander Marti bis 1998 verschiedenste Aufgaben im Rahmen der Projektleitung aus. Dies beinhaltete die Führung von Projekten, die Aufgabe als Qualitätssicherungsverantwortlicher oder auch den Aufbau und Führung von ProjectOffices für Grossprojekte. In den Jahren 1998 bis 2000 war Alexander Marti im IT Controlling tätig. In dieser Zeit lag der primäre Fokus auf dem Projektportfolio Management und der Einführung eines Projektmanagement Werkzeugs. Seit dem Jahr 2000 in der IT der Firma UBS tätig, führt Alexander Marti verschiedene Teilprojektleiteraufgaben im Rahmen eines Grossprojektes zur Ablösung der primären Bankenapplikation aus. Seit dem Jahr 1999 unterrichtet Alexander Marti im Rahmen der Erwachsenenbildung die Fächer IT-Projektleitung und Markting im e-Business. Heino Schneider absolvierte Mitte der Achtzigerjahre die Fachhochschule auf dem Gebiet Betriebstechnik. Nach einigen Jahren Praxis in der technischen Informatik absolvierte er die Ausbildung zum dipl. Wirtschaftsinformatiker und wechselte in den Dienstleistungsbereich. Nach mehreren Jahren Begleiten und Implementieren von Softwareprojekten in Grossrechenzentren entwickelte und implementierte Heino Schneider 1995 ein Qualitätssicherungssystem, auf Basis CMM, für eine Anwendungsentwicklungsabteilung. Ab 1997 baute er im Infrastruktur- und später im Web-Bereich Competence Centren auf und wickelte in diesem Zusammenhang verschiedenste Infrastruktur- und Softwareentwicklungsprojekte ab. Seit 2002 ist Heino Schneider als Senior Consultant im Bereich Projektmanagement tätig. Heino Schneider ist außerdem verantwortlich für die Projektmanagement-Ausbildung von angehenden Wirtschaftsinformatikern an einer Privatschule und unterrichtet in diesem Zusammenhang das Fach Projektmanagement und diverse Fächer im Kompetenzfeld IT-Management und Leadership.    

Vorwort 6
Wer sollte dieses Buch lesen 6
Struktur des Buches 6
Piktogramme (Icons) 7
Dokumente auf der CD-ROM 8
Danksagung 8
Inhaltsverzeichnis 10
1 Abgrenzung 13
1.1 Führung 14
1.2 Herstellung 14
2 Modell 15
2.1 Der Projektablauf 15
2.1.1 Vorphase 16
2.1.2 Initialisierungsphase 18
2.1.3 Definitionsphase 21
2.1.4 Projektstart 23
2.1.5 Durchführungsphase 24
2.1.6 Abschlussphase 26
2.1.7 Projektende 28
2.1.8 Nutzung und Betrieb 29
2.2 Der Projektregelkreis 29
2.2.1 Auftrag und Ziele 30
2.2.2 Projektplanung 31
2.2.3 Steuerung 33
2.2.4 Projektumsetzung 34
2.2.5 Kontrolle 36
3 Erfolgsfaktoren 39
3.1 Verträge 39
3.1.1 Der Vertrag 39
3.1.2 Der Auftrag oder Dienstvertrag 40
3.1.3 Der Werkvertrag 41
3.1.4 Nützlich zu wissen 44
3.1.5 Der firmeninterne Vertrag 45
3.1.6 Service Level Agreement 46
3.1.7 Wartung 48
3.2 Aufwandschätzung 49
3.2.1 Schätzverfahren 49
3.2.2 Projektdauer 51
3.3 Stakeholders 52
3.3.1 Stakeholderrollen 52
3.3.2 Umgang mit Stakeholdern 53
3.4 Projektorganisationsformen 54
3.4.1 Einfache Organisation 54
3.4.2 Parallel-Organisation 56
3.4.3 Projektorganisation 58
3.4.4 Matrixorganisation 60
3.4.5 Prüflisten zur Organisation 63
3.5 Verantwortung, Rechte & Kompetenz
3.5.1 Der Auftraggeber 65
3.5.2 Der Steuerungsausschuss 65
3.5.3 Der Fachausschuss 66
3.5.4 Der IT-Projektleiter 68
3.5.5 Das Project Office 69
3.5.6 Entwickler 71
3.5.7 Technischer Projektleiter 72
3.5.8 Fachprojektleiter 75
3.5.9 Fachspezialist 76
3.5.10 Testverantwortlicher 78
3.5.11 BTC- Leiter 79
3.5.12 Der Architekt 80
3.6 Lieferumfang 81
3.6.1 Einleitung 81
3.6.2 Situationen 82
3.6.3 Fazit 86
3.7 Informations- und Dokumentationsplanung 87
3.7.1 Informationsmatrix 87
3.7.2 Situationen 88
3.8 Risikomanagement in Projekten 92
3.8.1 Systematisches Risikomanagement ist ein Muss! 93
3.8.2 Risikosichtweise 95
3.8.3 Risikokategorien 99
3.8.4 Ablauf der Risikoanalyse 104
3.8.5 Zeitpunkt der Risikoanalyse 120
3.8.6 Risikocontrolling 124
3.8.7 Risiko-Kommunikation und -Eskalation 126
3.8.8 Risiko versus Chance 128
3.9 Planung, Steuerung und Kontrolle 129
3.9.1 Die Projektplanung 129
3.9.2 Die Projektsteuerung 147
3.9.3 Die Projektkontrolle 150
3.10 Qualitätssicherung 156
3.10.1 Projekt in der gleichen Firma („inhouse“) wie auch für eine externe Firma ( Kunde) 157
3.10.2 Folgekosten durch mangelhafte Software 165
3.11 Qualitätsnormen 173
3.11.1 ISO 9000 / EN 29000 173
3.11.2 CMMI (Capability Maturity Model Integration) 173
3.11.3 ISO 15504 175
3.11.4 Fazit zu den Zertifikaten 175
3.12 Change Management in Projekten 177
3.12.1 Zweck des Change Managements in Projekten 177
3.12.2 Change-Management-Prozess in Projekten 179
4 Projektabschluss 183
4.1 Projektabschlussprozess 183
4.1.1 Abnahme der Lieferobjekte 185
4.1.2 Beurteilung des Projektverlaufs 186
4.1.3 Erstellung Abschlussbericht 187
4.1.4 Erfahrungssicherung 188
4.1.5 Projektauflösung 188
5 Anhang 191
5.1 Nützliche Fragen im Projekt 191
5.2 Zeitplanungswerkzeuge 192
5.3 195
Situationen 195
5.4 Weiterführende Literatur 198
5.5 Tabellenverzeichnis 199
5.6 Abbildungsverzeichnis 200
Index 201
Glossar 205

3 Erfolgsfaktoren

3.1 Verträge (S.27)

Die in diesem Kapitel aufgeführten Empfehlungen und Restriktionen sind auf die Gepflogenheiten im deutschsprachigen Raum abgestützt. Hauptsächlich werden Themen der schweizerischen Rechtsprechung gestreift. Ausnahme bildet das Kapitel über firmeninterne Verträge. Diese dürfen nach bestem Wissen und Gewissen gestaltet werden. Weitere Informationen zum IT-Vertragsrecht in der EU sind im Kapitel 0 „Weiterführende Literatur" unter [1] zu finden.

3.1.1 Der Vertrag

Ein Vertrag kommt nach geltendem Recht in dem Moment zu Stande, wo zwei Parteien eine gegenseitige Willenserklärung abgeben. Die schriftliche Form ist in gesetzlich definierten Fällen zwingend (z.B. Mietvertrag, Arbeitsvertrag). Auch dem Kauf eines Kaugummis am Kiosk liegt automatisch eine vertragliche Vereinbarung zu Grunde.

Bei IT-Projekten zwischen zwei Firmen ist der Abschluss eines Vertrags auch für kleinste Projekte empfehlenswert. Es ist auch ratsam, einen schriftlichen Vertrag abzuschliessen, wenn das Projekt firmenintern abläuft. Damit der Aufwand zur Erstellung des Vertrags in einem optimalen Verhältnis zum Auftrag steht, wird das Erstellen von Standardverträgen empfohlen.

Paragraphen

(D) BGB § 133 Auslegung einer Willenserklärung Bei der Auslegung einer Willenserklärung ist der wirkliche Wille zu erforschen und nicht an dem buchstäblichen Sinne des Ausdrucks zu haften.

(A) ABGB § 861. Wer sich erkläret, daß er jemanden sein Recht übertragen, das heißt, daß er ihm etwas gestatten, etwas geben, daß er für ihn etwas thun, oder seinetwegen etwas unterlassen wolle, macht ein Versprechen; nimmt aber der Andere das Versprechen gültig an, so kommt durch den übereinstimmenden Willen beyder Theile ein Vertrag zu Stande. So lange die Unterhandlungen dauern, und das Versprechen noch nicht gemacht, oder weder zum voraus, noch nachher angenommen ist, entsteht kein Vertrag.

(CH) Nach OR ART 1: Zum Abschlusse eines Vertrages ist die übereinstimmende gegenseitige Willensäusserung der Parteien erforderlich. Sie kann eine ausdrückliche oder stillschweigende sein.

3.1.2 Der Auftrag oder Dienstvertrag

Ein Auftraggeber will für ein firmeninternes Projekt einen externen Projektleiter auf Zeit hinzuziehen. Es stellt sich nun die Frage nach der Vertragsform. Die Praxis und Rechtsprechung bieten in einem solchen Fall den Auftrag an.

Ein Auftrag an einen Dienstleistungserbringer kommt in der ITBranche dem Prinzip einer Einladung zur Mitarbeit an einem Vorhaben (oder in einem Betrieb) gleich. Arbeitsstunden und anfallende Spesen werden vergütet. Ein Auftrag kann von beiden Seiten jederzeit gekündigt werden! Üblich ist aus Kulanzgründen die Frist von 30 Tagen auf das Ende des folgenden Monats. Eine Abnahme findet im Rahmen eines Auftrages nicht statt.

Verlangt der Auftraggeber trotzdem eine Abnahme, lohnt es sich, die genauen Absichten des Auftraggebers zu kennen: Ein hinzugezogener Projektleiter ist beispielsweise keine „schlüsselfertige Lieferung". In diesem Fall ist ein Werkvertrag ratsam (siehe Kapitel 3.1.3).

Im Auftragsverhältnis ausgeführte Arbeiten haben juristisch gesehen keine Verpflichtung zur Lieferung eines Werkes. Der hinzugezogene Mitarbeiter hat lediglich die Auflage, die ihm aufgetragenen Arbeiten sorgfältig auszuführen.

Wenn kein Stundensatz vereinbart wurde, kann ein Auftraggeber nicht davon ausgehen, dass keine Vergütung bezahlt werden muss. Im Streitfall entscheidet ein Gericht.

Gesetzestexte

(D)1 Nach BGB 662: Durch die Annahme eines Auftrags verpflichtet sich der Beauftragte, ein ihm von dem Auftraggeber übertragenes Geschäft für diesen unentgeltlich zu besorgen.