Führung und Organisation (eBook)

Inhaltsverzeichnis 6
Quo Vadis – Leadership und Organisation 9
1Einführung – Hinführung 10
2Leadership im wissenschaftlichen Diskurs: Einbindung in Organisationstheorien und komplexe Systeme 12
2.1Leadership ist mehr als Management 13
2.2Transaktionale und transformationale Führung 15
2.3Leadership als Begriff 17
2.3.1 Leader, Follower, Leadership – Eine erste Sondierung 17
2.3.2 Lernende Organisationen und kollektive Führung im Organisationswandel 21
2.4Ein Plädoyer für einen Kulturspezifischen, Gesellschaftlichen und Praktischen Diskurs über Leadership 25
2.5Vorläufiges Fazit zum wissenschaftlichen Diskurs von Leadership 27
3QUO VADIS – Aufbau des Buches 28
Literatur 35
Teil I Quo Vadis – Transformationen und Herausforderungen 39
Führungsmythen und ein Blick nach vorn 40
1Einführung 40
2Mythen – Wurzeln, Funktionen, Wirkungen 41
3Führungsmythen – (Eigentümliche) Konstanten im Führungswissen 43
4Der Blick in neue Arbeitswelten – mehr oder weniger mythenlos? 52
Literatur 56
Einführung einer Diversity-and-Inclusion-Kultur – eine herausfordernde Management-Aufgabe 59
1Einleitung 59
2Diversity and Inclusion: Verortung und Begriffsklärungen 60
2.1D& I-Kultur als „Vision“
2.2Sinn vor Strategie und Maßnahmen 62
3„Diversity and Inclusion“ als umfassender Veränderungsprozess 64
3.1Die strukturelle Perspektive 65
3.2Die politische Perspektive 68
3.3Die kulturelle Perspektive 69
3.4Die Human Resources Perspektive 71
3.5Erfolg ist mehrdeutig 72
4Fazit 73
Literatur 74
Konfliktmanagement als Führungskompetenz 77
1Was ist ein sozialer Konflikt – und was nicht? 77
2Die Psychodynamik sozialer Konflikte 78
2.1Restriktionen der Wahrnehmungsfähigkeit, des Vorstellens und des Denkens 79
2.2Veränderungen im Gefühlsleben 80
2.3Korrumpierungen des Willenslebens 80
2.4Verarmung des Verhaltensrepertoires 81
2.5Zirkuläre Selbstansteckung im Konflikt 82
3Kernkompetenzen einer Führungsperson für Konfliktmanagement 84
3.1Geschärfte Wahrnehmungsfähigkeit 84
3.2Kennen und verstehen der interpersonellen Konfliktdynamiken und der organisationalen Konfliktpotenziale 86
3.3Umgang mit eigenen und fremden Emotionen 90
3.4Verstehen eigener und fremder Bedürfnisse 91
3.5Elementare Methoden der mediativen Kommunikation anwenden können 92
3.6Mögliche Folgen einschätzen können 93
3.7Haltung, Ethik 93
4Konklusion 94
Literatur 95
Nachhaltigkeitsberichterstattung: Eine Rechenschaftslegungsinnovation für Nonprofit-Organisationen? 97
1Ausgangslage 97
2Entwicklungslinien und Motive der Nachhaltigkeitsberichterstattung 101
3Obligatorische und freiwillige Rechenschaftspflichten von NPOs 105
4Die Nachhaltigkeitsberichterstattung als freiwilliges Transparenzsignal 107
Literatur 110
Von der Organisations- zur Lebensführung 113
1Die Ausweitung der Steuerung im sozialwirtschaftlichen Geschehen 114
2Geschäftsführung und Lebensführung 116
3Die Erwerbswirtschaft macht es vor: Laterale Führung auf der Individualebene 117
4Lebensgestaltung in Selbststeuerung 119
5Aktivierung und Empowerment in Befähigung zu einer angemessenen Lebensführung 121
6Gemeinschaftliche Führung in Genossenschaften und anderen, ihre Mitglieder bedienenden Organisationen 122
7Nutzer regieren ihre Versorgung 124
8Selbstaktiv zu eigenem Auskommen 126
Literatur 127
Entgrenzte Arbeit in atopischen Strukturen. Organisationen im Wandel 130
1Auf dem Weg zur entgrenzten Arbeit in atopischen Strukturen 130
2Ausgangslage: Heimarbeit, Telearbeit, Home-Office, Global-Office und Implikationen für die Organisation des 21. Jahrhunderts 135
3Transformation von marktwirtschaftlichen Ordnungen und Auswirkungen auf den Sozialstaat 137
4Auf dem Weg zur atopischen Entgrenzung – ein philosophischer Ansatz 140
4.1Die neue Rationalität humanen Denkens 140
4.2Die Atopie der Gesellschaft und die Ökonomie der Wissensgesellschaft 142
5Konsequenzen für den Wohlfahrtsstaat und die Soziale Arbeit 148
5.1Expansive Vernetzung von Verwaltung und Bürger_innen mit sukzessiver Veränderung der Transaktionskosten und Verringerung der Transportkosten 149
5.2Verlust des Primats einer (sozialen) Nationalstaats-Politik 150
5.3Entsolidarisierung von „Staatsgemeinschaften“ 151
5.4Konsequenzen für Organisation und Dienstleistungen Sozialer Arbeit 155
6Resümee: Der Arbeitsort in zukünftigen sozialarbeiterischen Kontexten 157
Literatur 160
Leading Change in Human Service Organisations in the 21st Century 164
1Introduction 164
2Organisational Challenges in HSOs: Demands From Society 165
3What Leadership Skills Are Required in an HSO?—A Literature Review 166
4The Practice of Adaptive Leadership 170
4.1Situational Challenges 171
4.2Leader Behaviours 172
4.3Adaptive Work 173
4.4Strengths and Weaknesses of the Model 173
5Implications for Leading Change in HSOs 174
5.1Requirements for Management Education in Higher Education 175
5.2Principles for Leading Change 175
6Conclusion 177
References 177
Teil II Quo Vadis – Ansätze, Modelle und Konzepte von Führung in Organisationen 180
Führung als Resonanzgeschehen 181
1Einleitung 181
2Begriffsklärung 182
2.1Was ist Führung? 182
2.2Was ist Resonanz? 183
2.3Führung und Resonanz 185
3Aspekte von Resonanz als Führungsgeschehen – Einsichten und Herausforderungen 186
3.1Resonante Führung als Ausdruck eines Weltbeziehungsgeschehens auf Gegenseitigkeit 186
3.2Resonante Führung als Ermöglichung von Selbstwirksamkeit 189
3.3Resonante Führung in Zeiten von Beschleunigung und Dynamisierung 192
3.4Resonante Führung in der Arbeitswelt der Moderne 194
4Anstelle eines Fazits 197
Zitierte und darüber hinaus eingesehene Literatur 198
Hinter den Kulissen – Narzissmus, Macht und Sozialisation als Handlungsbarrieren für Glück in Organisationen 200
1Aktuelle Herausforderungen und neue Bewältigungsstrategien 200
2Narzissmus, Macht und Sozialisation im MAK-Modell der Handlungsbarrieren 204
2.1Narzissmus der Führungskräfte als Barriere für Glück 205
2.2Macht der Führungskräfte als Barriere für Glück 208
2.3Sozialisation der Mitarbeiter/innen als Barriere für Glück 211
3Implikationen für Führung in der Sozial- und Gesundheitswirtschaft. Desiderate 214
Literatur 215
Führung und Ethik in Sozialen Organisationen: Ansprüche, Herausforderungen, Ressourcen 220
1Einleitung 220
2Führung in Sozialen Organisationen 222
3Ethik und Führung 225
4Führungsethik in der Praxis 228
5Was ist zu tun in Praxis und Weiterbildung 230
Literatur 231
Schwarmintelligenz – mehr als ein Modebegriff? 233
1Einleitung 233
1.1Mitarbeitendenorientierung – nichts Neues 234
1.2Schwarmintelligenz und evolutionäre Führungsmethoden 234
1.3Schwarmintelligenz als Metapher 235
1.4Schwarmintelligenz als Grundlage für agile Organisationsformen 235
2Schwarmintelligenz und Organisation 236
2.1Schwarmintelligentes Verhalten bei Menschen 236
2.2Selbstorganisation, Kollektiv, Kommunikation 237
2.2.1 Selbstorganisation 238
2.2.2 Kollektiv 239
2.2.3 Kommunikation 240
2.3Organisationsstrukturen und Schwarmintelligenz 241
2.3.1 Abschied von klassisch hierarchischen Organigrammen 242
3Beispiele in der Unternehmenspraxis 244
3.1Buurtzorg in den Niederlanden 244
3.2Von Buurtzorg inspiriert in der Schweiz 245
4Schwärmen vom Schwarm? 248
Literatur 249
Von Orange zu Türkis: Herausforderungen für die Führung beim organisationalen Wandel zu einer integral-evolutionären Organisation 251
1Einleitung 251
2Eine Management-Mode als Organisationsprinzip? 252
3Grundlagen des Konzepts „Teal Organization“ und empirische Untersuchung zur Wirkung von unterschiedlichen Organisationskulturen auf das Arbeitsbündnis 256
3.1Eine Studie zur Wirkung der Organisationskultur auf das Arbeitsbündnis mit der Klientel 257
4Selbstorganisation in der Praxis 258
4.1Die Frage der Macht 258
4.2Information 260
4.3Individualisierung oder Kollektivierung 261
4.4Entscheidungsfindung 262
4.4.1 Im Konsens entscheiden 263
4.4.2 Ohne schwerwiegenden Einwand entscheiden: Konsent 263
4.4.3 Zuerst fragen, dann entscheiden: konsultativer Einzelentscheid 264
4.5Interne Coaches 264
5Implikationen im Hinblick auf die Einführung von Selbstorganisation 264
Literatur 267
„Man müsste eigentlich eine eierlegende Wollmilchsau sein“ – Eine empirische Analyse der Herausforderungen, Spannungsfelder und Kompetenzen von Leitungskräften in der Wiener Sozialwirtschaft 269
1Einleitung 269
2Theoretischer Aufriss 270
3Forschungsmethodischer Aufbau 273
4Darstellung der Ergebnisse 275
4.1Die Fachkompetenzen 275
4.1.1 Leadership 275
4.1.2 Fachwissen 275
4.1.3 Angebotserstellung/-überprüfung und KlientInnenkontakt 277
4.1.4 Managementaufgaben 277
4.2Persönliche Kompetenzen 278
4.3Soziale Kompetenzen 280
4.3.1 Teamorientierung 280
4.3.2 Zeitliche und inhaltliche Teammeetinggestaltung 283
4.3.3 Kommunikationsfähigkeit 283
4.3.4 Motivationsfähigkeit 284
4.3.5 Durchsetzungsfähigkeit 285
4.4Methodische Kompetenzen 285
4.5Verständnis der Leitungstätigkeit 286
4.6Wahrgenomme Spannungsfelder 287
4.7Veränderungen gegenüber den Interviewzeitpunkten 2011/2012/2014 288
4.8Weiterentwicklungswünsche der Leitungspersonen 289
5Diskussion und Resümee der Ergebnisse 289
Literatur 291
Wirkungsorientiertes Führen in Unternehmen der Sozial- und Gesundheitswirtschaft 293
1Einleitung 293
2Wirkungsorientiertes Denken und Wirkungsmodelle als Ausgangspunkt wirkungsorientierter Führung 295
2.1Wirkungsorientiertes Denken als Führungskompetenz 295
2.2Wirkungsmodelle 298
2.2.1 Logical Framework Approach 298
2.2.2 Wirkungsmodell Bundeskanzleramt Österreich 299
2.2.3 Wirkungsmodell der Phineo gAG 300
2.2.4 New Economic Foundation (nef) 300
2.2.5 Weitere Wirkungsmodelle 301
3Wirkungsmessung und Wirkungsorientiertes Controlling 301
3.1Wirkungsmessung 301
3.2Wirkungsorientiertes Controlling 304
4Die Impact Map als ein Instrument wirkungsorientierter Führung 307
4.1Vom Wirkungsmodell zur Impact Map 307
4.2Die Impact Map am Beispiel eines anwendungsorientierten Projektes der Fachhochschule Oberösterreich (FH OÖ) 308
5Innovative wirkungsorientierte Führungsinstrumente 311
5.1Wirkungsorientierte Zielkostenrechnung (Impact Target Costing) 311
5.2Wirkungsorientierte Prozesskostenrechnung 311
6Ausblick und Handlungserfordernisse 312
Literatur 313
Teil III Quo Vadis – Trends im Feld des Human Resources Management 315
Gestaltung flexibler Arbeitsmodelle für ältere Erwerbstätige in sozialen Organisationen: Vorstellung eines Praxisprojekts 316
1Einleitung 316
2Methodik & Datenbasis
2.1Studie „Flexibilisierung der Arbeitsphase 50?+?“ 318
2.2Studie „Gestaltung von Arbeitsportfolios“ 319
3Mögliche flexible Arbeitsmodelle der Zukunft 320
4Warum das Arbeitsportfolio-Modell in Zukunft immer wichtiger wird 323
5Wie kann das Arbeitsportfolio in Zukunft in sozialen Organisationen und Dienstleistungsorganisationen gestaltet werden 325
6Was sind die Herausforderung bei der Einführung von Arbeitsportfolios für die Praxis 328
7Zusammenfassung 330
Literatur 331
Arbeitsmotive von Sozialarbeitenden und wer am besten in einen Sozialdienst passt 332
1Ausgangslage 332
2Passung und Arbeitsmotive 333
2.1Die Passung von Person und Organisation 333
2.2Intrinsische und extrinsische Arbeitsmotive 334
2.3Prosoziale und altruistische Arbeitsmotive 335
3Forschungsdesign der Studie 336
3.1Daten 336
3.2Variablen 337
3.3Datenanalyse 338
4Ergebnisse 339
4.1Die Bedeutung unterschiedlicher Arbeitsmotive 339
4.2Die vier Typen von Mitarbeitenden 341
4.3Einfluss der Motivationsprofile auf die Passung 343
4.4Einfluss der Motivationsprofile auf die Leistungsbereitschaft 345
5Diskussion der Ergebnisse 346
6Implikationen für Personalmanagement und Personalführung 347
Literatur 349
Flexibel, rasch und effizient – auch wenn sich laufend alles ändert 351
Literatur 365
GoLead: Einschätzungen von Führungskräften des mittleren und oberen Managements zu Führung und zu Public Governance in deutschen und schweizerischen Kommunen 368
1Aktuelle Herausforderungen der Führung in Kommunalverwaltungen 369
2Ein Blick in die Führungsforschung 372
2.1Hybride Personalführung als wirksamer Führungsansatz 372
2.2Persönlichkeitsfaktoren, Verhalten und Führung(serfolg) 376
3Methodisches Vorgehen 378
3.1Stichprobe 378
3.2Qualitative Erhebungsinstrumente 379
3.3Quantitative Erhebungsinstrumente 380
4Wesentliche Ergebnisse 381
4.1These 1: Eine zukunftsfähige Führung fördert die verwaltungsinterne Kooperation 381
4.2These 2: Eine zukunftsfähige Führung fördert das externe Netzwerkmanagement (Public Governance) 382
4.3These 3: Eine zukunftsfähige Führung kombiniert flexibel verschiedene Führungsstile und legt den Fokus auf einen transformationalen Führungsstil 384
4.4These 4: Eine zukunftsfähige Führung moderiert Prozesse und nutzt politische Opportunitätsfenster 388
4.5These 5: Eine zukunftsfähige Führung drückt explizit Respekt sowie Wertschätzung aus und fördert partizipative Prozesse 389
5Schlussfolgerungen, Diskussion der Ergebnisse und weiterer Forschungsbedarf 390
Literatur 394
Erfordernisse an Professionalität zur Führung effektiver Sozialdienste. Das Forschungs- und Entwicklungsprojekt „Nachhaltige Ablösungen in der Sozialhilfe“ 400
1Einleitung 400
2Studie „Nachhaltige Ablösung aus der Sozialhilfe“ 401
2.1Ausgangslage und Auswahl der Sozialdienste 401
2.2Forschungsdesign 403
2.3Ergebnisse 404
2.3.1 Führung des Sozialdienstes 404
2.3.2 Fallaufnahme im Kernprozess 406
2.3.3 Fallbearbeitung im Kernprozess 406
2.3.4 Fallabschluss im Kernprozess 407
2.3.5 Klientenarbeit 408
2.3.6 Zwischenfazit 408
3Folgen für die Führung in Sozialdiensten 409
3.1Theoretisches Modell – Aktivitätsfelder der Führung 409
3.2Führungsaufgaben der Sozialdienste 411
3.2.1 Effektivität 411
3.2.2 Sinnstiftung 411
3.2.3 Effizienz 412
3.2.4 Arbeitsfähigkeit 413
3.3Fazit 413
Literatur 414
Situiertes Lernen: Informelles Lernen am Arbeitsplatz in der Community of Practice 416
1Situiertes Lernen: Wie und was am Arbeitsplatz gelernt wird 417
2Die Community of Practice – Vom situierten Lernen zur „legitimate peripheral participation“ 418
3Gelingensfaktoren für die Community of Practice 423
4Unterstützungsmöglichkeiten durch das Management 427
5Grenzen, negative Effekte und Kritik 428
Literatur 430
Führungskräfteentwicklung als Unternehmensentwicklung 432
1Ausgangssituation 432
2Lernfelder der Führungskräfteentwicklung 434
2.1Lernfelder identifizieren 434
2.2Lernfelder definieren 437
2.3Lernfelder von MitarbeiterInnen mit dem Unternehmensbedarf kombinieren 446
3Interdisziplinäre Beispiele für Führungskräfteentwicklung zum Anlehnen 450
3.1Theoretische Anknüpfungspunkte für eine derartige Führungskräfteentwicklung 450
3.2Mit einem Berufspraktikum zum Zukunftsbild: Sozialkaufhaus 452
3.3Mit einem Lernprojekt zu einem Denkmodell: Das multifunktionale Altenheim 453
3.4Intra-Lab als innovativer Lernort 454
4Aufbruch in höherwertige Lernformate 456
Literatur 457
Die Bedeutung von personalen Ressourcen bei der Führung von Mitarbeitern in der Sozialwirtschaft 459
1Einleitung 459
2Veränderungen und aktuelle Situation in der Sozialen Arbeitswelt 460
2.1Veränderungen der Arbeitswelt 460
2.2Aktuelle Situation von Sozialarbeiter*innen und Sozialpädagog*innen 461
3Ressourcenorientierung in der Sozialen Arbeit 462
3.1Die Bedeutung von Ressourcen im Erwerbsleben 462
3.2Die Bedeutung personaler Ressourcen für die psychische Gesundheit 466
3.3Gesundheitsförderliche Führung 473
3.4Selbstfürsorge und gesundheitliche Eigenverantwortung der Fachkräfte 475
4Schlussbetrachtung 476
Literatur 478
Organisationsübergreifende Personalentwicklung für kleine Träger 484
1Allgemeine Ausgangssituation und Problemstellung 485
2Das Projekt bepeso – Ziele und Vorgehensweise 489
3Ziele, Voraussetzungen und mögliche Nachteile von Kooperationsverbünden 491
3.1Gründe und Ziele aus der Sicht der Träger 492
3.1.1 Flexibler Personaleinsatz kann/soll Engpässe vermeiden 492
3.1.2 Attraktive Arbeitsbedingungen können/sollen Fachkräfte an die Organisation binden 492
3.1.3 Starker Verhandlungspartner werden 493
3.1.4 Qualitätssteigerung durch Ressourcenbündelung 493
3.2Mögliche Formen und Voraussetzungen einer Kooperation 494
3.3Mögliche Hürden und Hilfestellungen 496
4Folgerungen aus dem Projekt 497
Literatur 498
Entwicklung einer Managementlehre für Sozialunternehmen. Von den Klassikern der BWL über die verhaltensorientierte Managementlehre zu modernen Managementmodellen 501
1Einleitung 501
2Historische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen für Non-Profit-Organisationen 503
3Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre in Non-Profit-Organisationen 504
3.1Controlling 506
3.2Qualitätsmanagement 507
3.3Prozessmanagement und Reengineering 508
3.4Marketing 509
3.5Fazit: Ausprägung der Betriebswirtschaftslehre in der Nachkriegszeit in Deutschland 510
4Managementlehre für Sozialunternehmen 511
4.1Vertiefung der Managementlehre für Sozialunternehmen 512
4.2Verbreiterung der Managementlehre für Sozialunternehmen 513
5Ausdifferenzierung der Managementlehre und Übernahme der Konzepte der verhaltensorientierten Betriebswirtschaftslehre 514
5.1Organisationsentwicklung (OE) 514
5.2Personalentwicklung 515
6Typen von Sozialunternehmen in Deutschland als Nutzer der Managementlehre 516
7Lessons Learned 518
Literatur 520
Verzeichnis der Autorinnen und Autoren 522