Organisationsentwicklung konkret (eBook)

Univ.-Prof. Dr. Ralph Grossmann ist Professor für Organisationsentwicklung an der Fakultät für Interdisziplinäre Forschung und Fortbildung der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt und Organisationsberater. Mag. MSc Kurt Mayer ist seit 10 Jahren als Berater, Trainer, Coach tätig und Gründer und Geschäftsführer von REFLACT – Nachhaltige Organisationsberatung. Univ. Doz. DI. Dr. Karl Prammer ist seit 25 Jahren als Berater, Trainer, Coach tätig und Geschäftsführender Gesellschafter der C/O/N/E/C/T/A Wiener Schule der Organisationsberatung.

Inhalt 5
Vorwort der Herausgeber 7
1 Was leisten die Beiträge in diesem Kontext? 7
2 Einführung in die Beiträge und Benennung relevanter OE -Aspekte 8
2.1 OE im Kontext der Erbringung öffentlicher Güter und Leistungen 9
2.2 OE als Ansatz zur Unterstützung eines Musterwechsels 10
2.3 Neue multiple und hybride OE-Rollen 11
2.4 OE als umfassender Interventions- und Veränderungsansatz 11
3 Ausblick 12
Literaturverzeichnis 12
Durch Organisationsentwicklung auf dem Weg zu einer prozess- und serviceorientierten Organisation 14
Sowie Schaffung eines zufriedenen Arbeitsumfeldes 14
1 Ausgangssituation 15
2 Ziel des Vorhabens 16
3 Eigene Rolle im Vorhaben 17
4 Meilensteine des Projekts aus der Perspektive der Planungsphase 18
4.1 Ziel-Rahmenplanung 19
4.2 Projektziel 19
4.3 Projektgegenstand 19
4.4 Projekterfolgsfaktoren 19
4.5 Projektaufbauorganisation 20
4.6 Projektgruppe 21
4.7 Spielregeln 22
4.8 Projektressourcen, Projektkommunikation 23
4.9 Projektmeilensteine/-ecktermine 23
4.10 Nächste Schritte 23
4.11 Commitment 23
5 Tatsächlicher Projektverlauf 24
5.1 Case for action 24
5.2 Zirkuläre Ziel-Rahmenplanung 24
5.3 Projektumfeldanalyse 25
5.4 Schulungen BPM-Tool 26
5.5 Kick-off 27
5.6 Prozessmodellierungssitzungen 28
5.7 Unterschied Prozess/SOP 29
5.8 Aufbereitung der Prozesse 30
6 Implementierungsprojekt 31
6.1 Umfeldanalyse 32
6.2 Projektverlauf und Ergebnisse 33
7 Reflexion der Projekte aus der Metaperspektive 34
7.1 Erfolgsfaktoren 34
7.1.1 Projektcontrolling 34
7.1.2 Projektmanagement 34
7.1.3 Denken in Prozessen 34
7.1.4 Führungskräfte 35
7.1.5 Team-Denken 35
7.2 Wo hat Veränderung Platz gegriffen? Wodurch wurde Veränderung möglich? 36
7.2.1 Änderung der Denk- und Verhaltensweise 36
7.2.2 Anwendung von neuen IT-Tools 37
8 Weitere Erkenntnisse oder worauf geachtet werden soll 37
Literaturverzeichnis 39
Sei frech! 40
Innovation und Organisationsentwicklung in einer Medienunternehmung 40
1 Ausgangslage 41
1.1 Meine Rolle 43
1.2 Relevante Umwelten 43
1.3 Ziel- und Rahmenplanung 46
1.4 Die Wichtigkeit einer Projektorganisation 48
1.5 Das Konzept 49
2 Prozessoptimierung und Projektorganisation 51
2.1 Workshop und Resultate 53
3 Reflexion 56
3.1 Die Crux mit sozialen Settings 57
3.2 Irritation muss sein 58
3.3 Vor- und Nachteile des projektartigen Vorgehens 59
3.4 Inhalt und Prozess 59
Literaturverzeichnis 60
Neue KundInnenbetreuung in der Hauptstelle der Oberösterreichischen Gebietskrankenkasse 61
Die KundInnenbetreuungsphilosophie für die HauptsteIle der Oberösterreichischen Gebietskrankenkasse neu definieren und Voraussetzungen für die Implementierung ausarbeiten 61
1 Einleitung 61
2 Ausgangssituation 62
3 Initialisierung des Veränderungsvorhabens 62
3.1 Geeignete MitarbeiterInnen und Führungskräfte 63
4 Falldarstellung 63
4.1 Auftrag und Einsatz eines Projektteams 64
4.2 Projektleitung 64
4.3 Projektverlauf 65
4.3.1 Erhebung der bestehenden Situation 65
4.3.2 Künftige Gestaltung der persönlichen KundInnenbetreuung 66
4.3.3 KundInnenbetreuung mit First- und Second-Level 67
4.3.4 Kombination Callcenter und First-Level-Betreuung 68
4.3.5 Infonnelle Kommunikation und Problemfaktoren im Projektgeschehen 69
5 Blick auf den Verlauf der Veränderungsintervention 70
5.1 Veränderungsenergie und Führungskonstellation 70
5.2 Widerstand der betroffenen Bereiche 70
5.3 Routineveränderung gestalten 71
5.4 Umgang mit Störungen 71
6 Führung im Projektgeschehen und in der Gesamtorganisation 72
6.1 Systemische Sichtweisen im Veränderungsgeschehen 73
6.2 Transformationsdynamik und Informationsfluss 73
6.3 Einschätzung des betrieblichen Veränderungsprozesses 74
7 Motivation der Stakeholder – Einbindung in den Transformationsprozess 75
7.1 Menschliche Aspekte im Gestaltungsverlauf 76
8 Neue Qualität in der KundInnenorientierung 76
8.1 KundInnen und KundInnenbetreuung 77
8.2 Mittelfristige Realisierung 78
9 Resümee 78
Literaturverzeichnis 79
Nur der Dialog entwickelt ein gemeinsames Bild 80
Die Einführung eines Führungsleitbildes in einem historisch gewachsenen Theaterbetrieb 80
1 Das Projekt „Führungsleitbild“ und sein Rahmen 80
2 Die MitarbeiterInnen-Befragung (MAB ) als Ausgangsbasis 82
3 1st step: Erhebungsinterviews 85
4 2nd step: 1. Runde der „Entwicklungsteams Leitbild“ 86
5 3rd step: Leitbild-Workshop im erweiterten Management-Team 89
6 4th step: Kleine Runde zur Ausformulierung der Werteleitsätze 91
7 5th step: 2. Runde Entwicklungs-Workshops: Führungsgrundsätze 92
8 6th step: Führungsleitbild-Workshop mit erweitertem Managementteam 92
9 7th step: entwicklung und Veranstaltung des kick-off zum Führungskräfte-Entwicklungsprogramm 96
10 Learnings, Sensemaking & Fortführung
11 Schlussbetrachtung 100
Reformen im Rathaus 101
Software-Implementierung als Hebel zur Veränderung? 101
1 Rahmenbedingungen und Auftrag 101
1.1 Die Klientin und ihre Herausforderungen 102
1.1.1 Die besondere Herausforderung: Vierfacher Paradigmenwechsel 103
1.1.2 Die besondere Herausforderung: Beratung im Öffentlichen 104
1.1.3 Kontext und Ausgangssituation 105
1.2 Die Beauftragung 105
1.3 Ziele des Veränderungsvorhabens 106
1.4 Meine Rolle und mein Verständnis als Berater 106
2 Falldarstellung 107
2.1 Auftragsbeginn 107
2.2 Stakeholder-Analyse 108
2.2.1 Vier Orientierungsfragen zum Einstieg 108
2.2.2 Stakeholder-Circle® 109
2.3 Geplanter Prozessablauf: Ergebnisse des V-Teams 111
2.3.1 Hypothesen: handlungsleitend 111
2.3.2 Projektorganisation 112
2.3.3 Dramaturgie und Choreographie 114
2.4 Ein verschlunger Pfad: Was wirklich lief 115
2.5 Das Resultat: Es zählt nur, was am Ende herauskommt 122
3 Reflexion: Warum was wie lief und was das für die Zukunft bedeutet 123
3.1 Erfolgsbilanz 123
3.2 Ausgewählte Hypothesen und was daraus wurde … 123
3.2.1 SHI: Hierarchische Orientierung erschwert übergreifende Zusammenarbeit 124
3.2.2 SH2: Lokale Rationalitäten behindern Umstellung auf Prozessorientierung 124
3.2.3 SH3: Bürokratische Strukturen und Beharrungstendenzen behindern projekt- und prozessorientierte Arbeitsweisen 124
3.2.4 SH6: Zentrale Bedeutung persönlicher Beziehungsnetzwerke 124
3.2.5 SH?: Die Software-Einführung wird den Wandelprozess auslösen 124
3.2.6 SH9: Veränderung erfolgt eher durch Lernen am Modell 125
3.3 Die Grenzen der Planbarkeit 125
3.4 OE-Methoden im Licht der Praxis 125
3.4.1 Umwelt-AnalyseNier Brillen/Landkarte von Organisationen/Stakeholder-Circle® 125
3.4.2 Projektstart-Workshop 126
3.4.3 Bedeutung von Fübrungsteams 126
3.4.4 Rituale 127
3.4.5 Analoge Interventionen 127
3.5 Kritische Selbstreflexion 127
3.5.1 Rollenmanagement 127
Literaturverzeichnis 128
Legitimation als Grundlage für ein Innovationsprojekt: Das Beispiel eZürich 129
1 Der Fall: Das Innovationsprojekt eZürich 129
2 Legitimation durch Partizipation als Basis des Strategiefindungsprozesses 131
3 Projektumweltanalyse – Eruierung der Stakeholder 133
3.1 Methodik für die Strukturierung des Prozesses 136
3.2 Externe Stakeholder 137
3.3 Interne Stakeholder 141
4 Reflexion aus der Metaperspektive 144
4.1 Messbarkeit 144
4.2 Planung und Unsicherheit 146
4.3 Unterschiedliche BeraterInnensysteme integrieren 146
4.4 Selbstorganisation 148
5 Rückschlüsse/Empfehlungen 148
Literaturverzeichnis 150
Aus Schnittstellen werden Nahtstellen 152
Fallbesprechungen als Methode der Wahl in OE-Prozessen im Gesundheitswesen 152
1 Summary 152
2 Need for action 153
3 Ziele und Auftrag 153
4 Eigene Rolle 155
5 Interessen der Beteiligten (Spital, HausärztInnen, Spitexorganisationen) 158
5.1 Die Interessen des Spitals 158
5.2 Die Interessen der HausärztInnen 159
5.3 Die Interessen der Spitexorganisationen 159
5.4 Konsens und Ziele der Projektgruppe 160
6 Projektplanung 160
7 Konzeptphase 162
8 Praxisphase 164
9 Projektergebnisse 165
10 Nutzen in der Praxis 166
11 Reflexion 166
11.1 Praxisbezug in Form von Fallbesprechungen als Erfolgsrezept für OE-Prozesse im Gesundheitswesen 166
11.2 Wie aus dem Zusammenarbeiten-Müssen Zusammenarbeiten-Wollen wird 167
11. 3 Empfehlungen zur Nahtstellenpflege 169
11.4 Kriterien für ein erfolgreiches Nahtstellenmanagement 170
12 Schlussbemerkungen 170
Literaturverzeichnis 171
Organisationsentwicklung als Führungsaufgabe im Rahmen eines Großprojekts 173
1 Ausgangssituation 173
2 Meine Rolle im Projekt 174
3 Methodik 175
4 Vorbereitung und Führung des Pflegeteams von der MK in die SK 178
4.1 Situation des Pflegeteams im Veränderungsprozess 179
4.2 Erste Maßnahmen 180
4.3 Workshop mit dem Pflegeteam 180
4.4 Planung der Struktur für die weitere Arbeit mit dem Team 182
5 Prozess bis zum Übertritt in die SK 182
5.1 Interventionsplan Dezember 2008 bis Juni 2009 183
5.2 Begleitung der Stationsleiterin 183
5.3 Aufbau der Zusammenarbeit mit der SK 184
5.4 Unterstützung der MitarbeiterInnen im Veränderungsprozess 185
5.5 Abschied des Pflegeteams von der MK und Übertritt in die SK 186
6 Erkenntnisse aus dem beschriebenen Fall 188
6.1 Entscheide treffen und kommunizieren 189
6.2 Steuerung durch Architektur und Interventionen 190
6.3 Führungsverantwortung wahrnehmen 191
7 Fazit 192
Literaturverzeichnis 193
Umgang mit Emotionen in einem Veränderungsprozess 194
Einführung einer neuen Arbeitsorganisation in einer Gruppenpraxis 194
1 Ausgangslage 194
2 Beschreibung des Gesamtprozesses 197
2.1 Methodische Grundelemente: Systemische Schleife und Arbeit mit Hypothesen 197
2.2 Einholen von verschiedenen Sichtweisen zur Ist-Situation 199
2.2.1 Interviews mit verschiedenen Anspruchsgruppen 199
2.2.2 Sichten von bestehenden Dokumenten 199
2.2.3 Gespräch mit dem Unternehmensberater 200
2.3 Konzipieren des Gesamtprozesses 200
2.3.1 Bilden von Hypothesen 200
2.3.2 Architektur des Gesamtprozesses 202
2.4 Implementierung 204
2.5 Evaluation 204
3 Interventionen 205
3.1 Erarbeitung des Sollprozesses 205
3.2 Hypothesengestütztes Intervenieren 207
3.3 Interventionen im Umgang mit Emotionen 208
3.3.1 Einholen von verschiedenen Sichtweisen zur Ist-Situation 208
3.3.2 Konzipieren des Gesamtprozesses 209
3.3.3 Implementierung 211
4 Reflexion 213
4.1 Arbeitsorganisation 213
4.2 Arbeit mit Hypothesen 213
4.3 Umgang mit Emotionen 214
4.4 Meine Rolle 215
Literaturverzeichnis 216
Qualitäts- und Personalentwicklung in der Stiftung für Schwerbehinderte Luzern 218
Integration von zwei Entwicklungsschwerpunkten in die Regelorganisation 218
1 Case for action und Kontext 219
1.1 Vorgeschichte 219
1.2 Case for action 219
1.3 Kontext ist die Stiftung für Schwerbehinderte in Luzern 220
1.4 Meine Funktion 221
2 Interventionen und Projektantrag 221
2.1 Hypothesen und Interventionen, die zum Projektauftrag führen 221
2.2 Projektantrag 223
2.2.1 Projektziele 223
2.2.2 Projektorganisation 223
2.2.3 Antwort der Geschäftsleitung auf den Projektantrag 225
3 Projektverlauf 225
3.1 Projektarchitektur 225
3.2 Zwischenevaluation der Schwerpunktthemen 226
3.3 Erste und zweite Sitzung mit der Projektgruppe 226
3.4 Sitzung mit der Entscheidungsgruppe 227
3.5 Leitungskonferenz 227
3.6 Dritte Projektgruppensitzung 228
3.7 Zweite Sitzung mit der Entscheidungsgruppe 228
4 Rückblick aus heutiger Perspektive 231
4.1 Beurteilung des Organisationsentwicklungsprozesses 231
4.1.1 Fand eine angemessene Problembeschreibung statt? 231
4.1.2 Gelang das Timing des Prozesses und stimmten die Struktoren? 231
4.1.3 Wurden die relevanten Beteiligten und die relevanten Umwelten für den OE-Prozess identifiziert? 232
4.1.4 Gelang es, neue und wirkungsvolle Vernetzungen aufzubauen? 233
4.1.5 Gelang es, die notwendigen Entscheidungen herbeizuführen? 233
4.1.6 Beobachtet das System seine eigene Veränderung? 234
4.1.7 Gelang es, das Verhältnis zwischen Bewahren und Veränderu zurespektieren? 234
4.I.8 Wurden die verschiedenen "Projektkapitalien" genutzt? 234
4.I.9 Waren die Spielregeln funktional? 234
4.1.10 Informationsmanagement: Wurden die richtigen Personen mit den richtigen Inhalten bedient? 235
4.2 Erreichen der Projektziele 235
4.3 Reflexionen zu meiner Rolle als Stabsmitarbeiterin 236
4.4 Persönliche Learnings als Projektleiterin 236
Literaturverzeichnis 237
OE in einer Forschungseinrichtung 238
Besonderheiten, Möglichkeiten und Grenzen 238
1 Ausgangslage 238
1.1 Projektleitende Hypothese und Veränderungsziele 240
1.2 Meine Rolle im Vorhaben 240
2 Die Phase null – hochrelevant 241
3 Einblicke in den Projekt-Verlauf 243
3.1 Projektmanagement: Wichtige Weichenstellungen geglückt 243
3.1.1 Besetzungskriterien fiir Projektgruppe und Sounding Board 243
3.1.2 Projektgruppen-Kick-off-Spielregeln und Reflexionselemente 244
3.2 Kommunikationskultur 244
3.2.1 IV-Neu oder: Wie eiofache Änderungen viel bewirken können 245
3.2.2 Das Eioführen von Spielregeln 245
3.2.3 Anerkennung konkret 246
3.3 Entscheidungs- und Kommunikationsstrukturen 246
3.4 Leiten und Führen 247
3.4.1 Die Fragebogenerhebung bringt weitere Erkenntnisse 248
3.4.2 Vorstandsklausur als Auftakt für Teamentwicklung 248
4 Musterwechsel oder Fitnessprogramm? 249
4.1 Erreichte Ergebnisse 250
4.2 Vorbereitung des Transfers in mehreren Schritten 250
5 OE in einer Forschungseinrichtung: Besonderheiten, Möglichkeiten und Grenzen 251
5.1 Die Besonderheiten am ATK 251
5.1.1 Mehrfach-Logiken und Mehrfachanforderungen 251
5.1.2 Mehrfach-Rollen, Beteiligung inbegriffen 251
5.1.3 Das Haar in der Suppe suchen und andere Gepflogenheiten 252
5.2 Besondere Momente im durchgeführten OE-Projekt 252
5.2.1 Energien mobilisieren 252
5.2.2 Auftragsgestaltung und Rahmenbedingungen 252
5.2.3 Wer ist eigentlich Auftraggeber und wer steuert das Projekt? 253
5.2.4 Semi-finished instruments als nützlicher Zugang 253
6 Übertragbarkeit auf andere Forschungsinstitute 254
6.1 Forschungsinstitute als „schöpferische Organisation“ 254
6.2 Handlungsprobleme in Veränderungsprozessen 255
6.3 Lernerfahrungen und Empfehlungen 257
Literaturverzeichnis 258
Autorinnen und Autoren 259