Die Zukunft der Führung (eBook)

Prof. Dr. Sven Grote, geb. 1967, Studium der Psychologie in Marburg, Tätigkeit als Orga­nisations­entwickler in einem Automobilunternehmen. Über zweijährige Tätigkeit in einer Unternehmensberatung mit dem Schwerpunkt Personal. 1997-2006 wissenschaft­licher Mitarbeiter am Institut für Arbeitswissenschaft der Universität Kassel. Arbeits- und Forschungsschwerpunkte: Kompetenzmessung, -entwicklung, ‑management, Per­sonal- und Organisationsentwicklung, Führung, Training und Transfer, Gruppenarbeit, Teams, betriebliche Veränderungsprozesse, Prozessbegleitung. Seit 2007 Professur an der Fachhochschule für angewandtes Management (zu 50%) und Tätigkeit als selbständiger Unternehmensberater.

Inhaltsverzeichnis 4
Mitarbeiterverzeichnis 8
Kapitel 1 14
Mythen der Führung 14
1.1 Mythos 1: „Panta rhei“ - „alles fließt“ - oder Führungskräfte wollen Veränderungen - 17
1.2 Mythos 2: Führung muss authentisch sein 19
1.3 Mythos 3: Die Unternehmensveränderer bedürfen selbst keiner Veränderung 21
1.4 Mythos 4: Innovation - ein steiniger Weg in ein unbekanntes Land 23
1.5 Mythos 5: Führung wirkt zum Guten - frei von Nebenwirkungen 24
1.6 Mythos 6: Führungskräfte und Mitarbeiter müssen ein Leben lang hinzulernen 27
1.7 Mythos 7: Die Führungskraft als Held - das ist es, was Organisationen brauchen 29
1.8 Mythos 8: Die Führungskraft führt allein (und zwar nur ihre Mitarbeiter) 31
1.9 Mythos 9: Thema Führung - es ist alles gesagt 33
Autorbeschreibung 34
Literatur 34
Teil I 38
Herausfordernde Führungssituationen und -kontexte 38
Kapitel-2 39
Transformationale Führung – Führung für den Wandel? 39
2.1 Einleitung 40
2.2 Hintergrund des Ansatzes 40
2.2.1 Entstehung des Konzeptes 40
2.2.2 Webers Idee der charismatischen Herrschaft 41
2.2.3 Kontext der Entwicklung 42
2.3 Beschreibung des Ansatzes 43
2.3.1 Das Konzept der transformationalen Führung 43
2.3.2 Stand der Forschung 46
2.3.2.1 Effekte und Wirkmechanismen transformationaler Führung 46
2.3.2.2 Transformationale Führung, Veränderungsbereitschaft und innovatives Verhalten 48
2.3.2.3 Transformationale Führung im Kontext von Krise und Wandel 49
2.4 Relevanz für die Praxis 50
2.4.1 Entwicklung transformationaler Führung 51
2.4.2 Diagnose transformationaler Führung 53
2.5 Ausblick 54
Autorbeschreibung 55
Literatur 55
Kapitel-3 58
Mergers & Acquisitions: Grundlagen für die Führung in Fusionen
3.1 Einleitung 59
3.2 Hintergrund 61
3.3 Beschreibung des Führungsansatzes 62
3.3.1 Organisatorische Bedingungen 62
3.3.1.1 Merkmale der übernehmenden Organisation 62
3.3.1.2 Passung der Kulturen 63
3.3.2 Psychologische Prozesse 64
3.3.2.1 Erlebte Kontrolle und Partizipation 64
3.3.2.2 Identifikation und Identität 65
3.3.2.3 Wahrgenommene Gerechtigkeit 66
3.3.3 Emotionale Folgen 67
3.4 Relevanz für die Praxis 68
3.5 Ausblick 69
Autorbeschreibung 69
Literatur 70
Kapitel-4 72
Zwischen Stabilität und Dynamik: Perspektiven des Balance-Modells der Führung 72
4.1 Einleitung 73
4.2 Hintergrund des Führungsansatzes 73
4.2.1 Spannungsfelder 74
4.2.2 Stabilisieren vs. Dynamisieren 74
4.2.3 Kompetenzen und deren Überzeichnung 75
4.2.4 Balance-Strategien 76
4.3 Beschreibung des Führungsansatzes 76
4.3.1 Aufgabenmanagement 76
4.3.2 Beziehungsmanagement 77
4.3.3 Veränderungsmanagement 78
4.3.4 Mikropolitisches Management 79
4.4 Relevanz für die Praxis 80
4.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung? 81
Autorbeschreibung 83
Literatur 84
Kapitel-5 86
Führung in Projekten – eine prozessorientierte Zukunftsperspektive 86
5.1 Einleitung 87
5.2 Hintergrund des Führungsansatzes 87
5.2.1 Führen mit Zielen und Prozessen 88
5.2.1.1 Zielorientierung 88
5.2.1.2 Prozessorientierung 89
5.2.2 Das Managen und Koordinieren von Abläufen und Ressourcen 90
5.2.3 Die Führung von Menschen: Projektmitarbeiter und andere Stakeholder in Projekten 90
5.2.3.1 Projektteams und deren Führung 90
5.2.3.2 Weitere Stakeholder im Kontext von Projekten 91
5.2.4 Projektleiter und ihr Selbstmanagement 91
5.3 Beschreibung des Führungsansatzes 92
5.3.1 Führung in Projekten – ein prozessorientierter Ansatz 92
5.3.2 Theoretischer Hintergrund und Stand der Forschung aus psychologischer Sicht 93
5.3.2.1 Prozessorientierung 96
5.3.2.2 Zielorientierung 97
5.3.2.3 Prozessorientierte transformationale und transaktionale Führung von Mitarbeitern 98
5.3.2.4 Prozessorientierte Mikropolitik – die Führung von Stakeholdern 98
5.4 Bedeutung der prozessorientierten Führung für die Praxis 100
5.4.1 Empfehlungen zur Prozess- und Zielorientierung 101
5.4.1.1 Erfolgsfaktor Prozessorientierung 101
5.4.1.2 Erfolgsfaktor Zielorientierung 102
5.4.2 Empfehlungen zur prozessorientierten Mitarbeiterführung 103
5.4.2.1 Erfolgsfaktor transaktionale Führung 103
5.4.2.2 Erfolgsfaktor transformationale Führung 104
5.4.3 Empfehlungen für die Führung von Stakeholdern: Prozessorientierte Mikropolitik 105
5.4.3.1 Erfolgsfaktor Stakeholder-Management 105
5.4.3.2 Erfolgsfaktor Machtgrundlagen und Einflusstaktiken 106
5.4.4 Zusammenfassung der Empfehlungen 108
5.5 Die Zukunft der Führung in Projekten 108
Autorenbeschreibung 111
Literatur 112
Kapitel-6 114
Führung auf Distanz und E-Leadership – die Zukunft der Führung? 114
6.1 Einleitung 114
6.2 Hintergrund des E-Leadership 116
6.2.1 Eignung traditioneller Führungsmodelle für E-Leadership 116
6.3 Spezifische Module des E-Leadership 118
6.4 Relevanz für die Praxis 123
6.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung? 125
Autorbeschreibung 127
Literatur 127
Kapitel-7 130
Diversity Management als Führungsaufgabe 130
7.1 Einleitung 130
7.2 Hintergrund des Führungsansatzes 131
7.3 Beschreibung des Führungsansatzes 132
7.4 Relevanz für die Praxis 135
7.5 Ausblick: Was bedeutet Diversity Management für die Zukunft der Führung? 139
Autorbeschreibung 140
Literatur 140
Kapitel-8 141
Führung in Zeiten des demografischen Wandels 141
8.1 Einleitung 142
8.2 Hintergrund des Führungsansatzes 144
8.3 Beschreibung des Führungsansatzes 145
8.3.1 Vorurteile und deren Konsequenzen 146
8.3.1.1 Altersstereotype: Alt, unmotiviert und arbeitsmüde? 146
8.3.1.2 Konsequenzen negativer Altersstereotype für ältere Arbeitnehmer 147
8.3.2 Altersheterogene Gruppen: Erfolgskonzept oder Frustquelle? 147
8.3.3 Motivierung und Bindung an das Unternehmen 148
8.4 Relevanz für die Praxis 149
8.4.1 Umgang mit Stereotypen und Vorurteilen 150
8.4.1.1 Eigene Einstellungen überprüfen 150
8.4.1.2 Negative Konsequenzen vermeiden 151
8.4.2 Führen von altersheterogenen Gruppen 152
Beispiele für gute Praxis 152
8.4.3 Motivation und Bindung an das Unternehmen erhöhen 155
8.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung? 158
Autorbeschreibung 159
Literatur 160
Kapitel-9 162
Komplexität – eine Herausforderung für Unternehmen und Führungskräfte 162
9.1 Einleitung 163
9.2 Hintergrund des Führungsansatzes 163
9.3 Beschreibung des Führungsansatzes 165
9.3.1 Komplexitätsreduzierung als Königsweg zum Umgang mit Komplexität? 165
9.3.2 Komplexitätsreduzierung psychologisch betrachtet 166
9.3.2.1 Der kognitive Aspekt – Mentale Modelle 166
9.3.2.2 Der emotional-motivationale Aspekt – Aufrechterhaltung der Handlungsfähigkeit 166
9.3.3 Typische Fehler im Umgang mit Komplexität 167
9.3.4 Anforderungen 170
9.3.5 Voraussetzungen 171
9.3.6 Entwicklungshelfer und Feuerwehr 174
9.4 Relevanz für die Praxis 175
9.4.1 Antwort: Die Welt wird immer komplexer und damit auch das Umfeld, in dem sich Unternehmen behaupten müssen 175
9.4.2 Antwort: bewährte Mechanismen der Komplexitätsreduktion versagen 176
9.4.3 Antwort: Erhöhung der Binnenkomplexität als Reaktion auf gestiegene Umfeldkomplexität 176
9.4.4 Implikationen für Führung 177
9.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung 178
9.5.1 Welche Aufgaben ergeben sich zukünftig für Unternehmen? 178
9.5.1.1 Anerkenntnis von Komplexität: 178
9.5.1.2 Etablierung einer Vertrauenskultur 179
9.5.2 Abschließende Bemerkungen 179
Autorenbeschreibungen 179
Literatur 180
Kapitel-10 181
Management von Ungewissheit: zukünftige Zumutungen an die Führung 181
10.1 Einleitung 181
10.2 Hintergrund 183
10.2.1 Führung als Institution 183
10.2.2 Institution of Management 186
10.2.3 Das Problem der Ungewissheit 188
10.3 Beschreibung des Führungsansatzes 190
10.4 Relevanz für die Praxis 193
10.5 Ausblick 195
Autorbeschreibung 196
Literatur 196
Kapitel-11 198
Meta-Führung – Besonderheiten bei der Führung von Führungskräften 198
11.1 Einleitung 199
11.2 Hintergrund des Führungsansatzes 199
11.2.1 Vorgesetzter und Führungskraft 199
11.2.2 Aufgaben im Management 201
11.3 Klassische Führungsstile und ihre Eignung für die Führung von Führungskräften 202
11.4 Relevanz für die Praxis 205
11.4.1 Hemisphären der Führung von Führungskräften 205
11.4.2 Hemisphäre der operativen Führung (Führungs-Hemisphäre): Aufgaben des Vorgesetzten 207
11.4.2.1 Quadrant I: Förderung des operativen Tuns der Führungskraft – Delegation und Motivation (Bringschuld) 207
11.4.2.2 Quadrant II: Ermöglichen und Dulden des operativen Tuns der Führungskraft (Holschuld) 208
11.4.3 Entwicklungs-Hemisphäre: Aufgaben des Vorgesetzten 209
11.4.3.1 Quadrant III: Fördern durch Sinnstiftung (Bringschuld des Vorgesetzten) 209
11.4.3.2 Quadrant IV: Ermöglichung der Selbstführung (Holschuld) 210
11.5 Ausblick und Trends: Was bedeutet „Führung von Führungskräften“ für die Zukunft der Führung? 211
Autorbeschreibung 214
Literatur 215
Teil II 217
Ziele, Wirkungen und Nebenwirkungen von Führung 217
Kapitel-12 218
Führung und Innovation 218
12.1 Einleitung 219
12.2 Hintergrund des Führungsansatzes: Innovation 221
12.2.1 Innovation – eine kurze Begriffsbestimmung 221
12.2.2 Innovation: Vom kreativen Einfall zum wertschöpfenden Produkt/Service 223
12.2.2.1 Fokus Individuum: Kreativität und Innovation 225
12.2.2.2 Fokus Organisation: Arbeits-/Entscheidungsprozesse und Innovation 227
12.3 Beschreibung des Führungsansatzes 229
12.3.1 Innovationsfördernde Führungsformen: Über die Organisationsveränderung zur Innovation 230
12.3.2 Wechselwirkung zwischen Innovation und Führung 232
12.4 Relevanz für die Praxis 234
12.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung? 235
Autorbeschreibung 237
Literatur 238
Kapitel-13 239
Center of Excellence Kulturen sowie professionelle ethikorientierte Führung als Voraussetzung für ökonomischen Erfolg 239
13.1 Einleitung 239
13.2 Beschreibung des Führungsansatzes 240
13.3 Relevanz für die Praxis und Umsetzung: Die Umsetzung ethikorientierter Führung durch das Prinzipienmodell der Führung 246
13.4 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung? 252
Autorbeschreibung 254
Literatur 255
Kapitel-14 258
Führung und Strategie 258
14.1 Einleitung 259
14.2 Hintergrund der unternehmerischen Führung 260
14.2.1 Empirische Evidenz in der Führungsforschung 260
14.2.2 Exzellente Führung ist unternehmerische Führung 261
14.2.3 Woran erkennt man einen Führenden? 261
14.3 Beschreibung der Strategie als integrierendes Konzept zur Erreichung von Zielen 263
14.3.1 Die empirische Evidenz 263
14.3.2 Die vier Dimensionen der Strategie 263
14.3.2.1 Klare Definition von Wettbewerbsvorteilen 264
14.3.2.2 Klare Definition der Wettbewerbsarena 264
14.3.2.3 Klare HR-Politik 264
14.3.2.4 Kundenwert versus Kosten 264
14.3.3 Die Messung der Qualität einer Strategie 265
14.4 Relevanz für die Praxis: Verbindung von Führung und Strategie 266
14.4.1 Die Führungskräfteauswahl und –entwicklung auf die Strategien ausrichten 266
14.4.2 Entwicklung einer Leadership-Strategie 267
14.4.3 Auswahl und Beurteilung der Führungskräfte 267
14.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung? 269
Autorbeschreibung 270
Literatur 270
Kapitel-15 272
Die dunkle Seite der Führung: Negatives Führungsverhalten, dysfunktionale Persönlichkeitsmerkmale und situative Einflussfaktoren 272
15.1 Einleitung 273
15.2 Hintergrund von negativer Führung 273
15.3 Beschreibung von negativem Führungsverhalten, dysfunktionalen Persönlichkeitsmerkmalen und situativen Einflüssen 274
15.3.1 Negatives Führungsverhalten 274
15.3.1.1 Beleidigendes Führungsverhalten (Abusive Leadership) 275
15.3.1.2 Tyrannische Führung (Petty Tyranny) 276
15.3.1.3 Aversive Führung (Aversive Leadership) 276
15.3.1.4 Despotische Führung (Despotic Leadership) 276
15.3.1.5 Destruktive Führung (Destructive Leadership) 276
15.3.2 Dysfunktionale Persönlichkeitseigenschaften 278
15.3.2.1 Narzissmus 279
15.3.2.2 Hybris 280
15.3.2.3 Machiavellianismus 280
15.3.2.4 Weitere dysfunktionale Persönlichkeitsmerkmale 281
15.3.3 Situative Einflüsse 282
15.3.3.1 Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeitenden 282
15.3.3.2 Umwelteinflüsse 284
15.4 Relevanz für die Praxis 285
15.5 Ausblick auf die Zukunft 287
Autorbeschreibung 289
Literatur 289
Kapitel-16 294
Führung aus sicht der geführten verstehen: denn Wem nicht gefolgt wird, der führt nicht 294
16.1 Einleitung 295
16.2 Hintergrund des Führungsansatzes 295
16.3 Beschreibung des Führungsansatzes 296
16.3.1 Kognitive Prozesse der Wiedererkennung 296
16.3.2 Kognitive Prozesse der Schlussfolgerung 299
16.4 Relevanz für die Praxis 300
16.4.1 Anwendung des Führungsansatzes auf die unternehmerische Praxis 302
16.4.2 Einschränkungen des Ansatzes 305
16.5 Ausblick 306
Autorbeschreibung 307
Literatur 307
Kapitel-17 310
Gesundes Führen für effiziente Organisationen der Zukunft 310
17.1 Einleitung 311
17.2 Hintergrund des kognitiv emotionalen Führungsansatzes – Der menschliche Informationsverarbeitungszyklus 315
17.2.1 Der Mensch als kognitiv emotionales System 315
17.2.2 Führung als Interaktion kognitiv-emotionaler Systeme 318
17.3 Beschreibung des kognitiv-systemischen Führungsansatzes 321
17.3.1 Grundlage des Ansatzes 321
17.3.2 Prinzipien eines gesunden und effizienten Führens 322
17.4 Relevanz für die Praxis: Effizienz von Organisationen durch kognitiv-systemische Führung 324
17.4.1 Zusammenhang von Führungsqualität, Gesundheit und Effizienz von Organisationen 324
17.4.2 Praktische Umsetzung des Ansatzes zum gesunden Führen 326
17.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung? 329
Autorbeschreibung 330
Literatur 331
Kapitel-18 334
Prinzipien der Fairness als Führungskultur der Zukunft 334
18.1 Einleitung 335
18.2 Hintergrund der Führung nach Fairnessprinzipien 336
18.3 Die Prinzipien fairer Führung 336
18.3.1 Distributive Gerechtigkeit/ Ergebnisfairness 336
18.3.2 Prozedurale Gerechtigkeit verbunden mit voice 337
18.3.3 Interpersonale Gerechtigkeit 337
18.3.4 Informationale Gerechtigkeit 338
18.4 Relevanz für die Praxis 338
18.4.1 Distributive Gerechtigkeit/Ergebnisfairness 338
18.4.2 Prozedurale Gerechtigkeit 340
18.4.3 Interpersonale Gerechtigkeit 342
18.4.4 Informationale Fairness 342
18.5 Betriebliche Fallbeispiele 343
18.5.1 Fallbeispiel I: Faire Führungsprinzipien reduzieren Diebstahl nach Gehaltskürzung 343
18.5.2 Fallbeispiel 2: Wie ein Training in fairer Führung stressbedingte Schlaflosigkeit bei Mitarbeitern reduziert. 344
18.6 Ausblick: Die Bedeutung von Fairness für die Zukunft der Führung 345
Autorbeschreibung 346
Literatur 347
Kapitel-19 350
Navigation in unbekannten Welten – Dekonstruktion als zukünftige Führungsaufgabe 350
19.1 Einleitung 351
19.2 Hintergrund des Führungsansatzes 352
19.3 Beschreibung der dekonstruktiven Führung 355
19.4 Relevanz für die Praxis 359
Box 19.1 Beispiel aus einem Führungskräfteprogramm mit Critical Action Learning: 360
Box 19.2 Beispiel für Critical Action Learning in einem komplexen Veränderungsprojekt: 361
19.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung? 363
Autorbeschreibung 365
Literatur 365
Kapitel-20 368
Führungskräfteentwicklung im 21. Jahrhundert – Wo stehen wir und wo müssen (oder wollen) wir hin? 368
20.1 Einleitung 369
20.2 Hintergrund des Führungsansatzes 369
20.2.1 Theoretische Modelle und Ansätze in der Führungsforschung 369
20.2.1.1 Trait Approach 369
20.2.1.2 Leadership Style Approach 370
20.2.1.3 Contigency Approach 370
20.2.1.4 New Leadership Approach 371
20.3 Beschreibung des Führungsansatzes 371
20.3.1 Das Konzept der transformationalen Führung im organisationalen Kontext 371
20.3.1.1 Die Dimensionen transformationaler Führung und deren Messung 372
20.3.1.2 Aktuelle Befunde zur transformationalen Führung 372
20.3.1.3 Trainierbarkeit transformationaler Führung 374
20.4 Relevanz für die Praxis der Führungskräfteentwicklung 376
20.4.1 Klassische Formen und Techniken der Führungskräfteentwicklung 376
20.4.2 360° Feedback 377
20.4.3 Coaching 377
20.4.4 Mentoring 378
20.4.5 Assessment Center 378
20.4.6 Erfahrungslernen 379
20.4.7 Aktionslernen 380
20.4.8 Simulationen 380
20.4.9 Behavior Modeling Training 381
20.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führungskräfte-entwicklung? 382
20.5.1 Selbstwahrnehmung und Selbstbeobachtung 382
20.5.2 Mentale Modelle 383
20.5.3 Kunstbasierte Methoden 383
20.5.4 Outdoor-Trainings 384
20.6 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung? 385
Autorbeschreibung 386
Literatur 387
Kapitel-21 393
Wissensgewinnung durch Führung – die Vermeidung von Informationspathologien durch Kompetenzen für Mitarbeiter (Empowerment) 393
21.1 Einleitung 394
21.1.1 Informationspathologien als Alltagsproblem der Wissensarbeit 394
21.1.2 Wissensgewinnung als Führungsaufgabe 396
21.2 Hintergrund des Führungsansatzes 397
21.2.1 Wissen als eigentümliche Ressource 397
21.2.2 Fehlerquellen bei Information und Kommunikation 398
21.2.3 Harold Wilenskys Ansatz zu „Organizational Intelligence“ 400
21.2.4 Empowerment als geeignetes Führungskonzept in der Wissensgesellschaft 401
21.3 Beschreibung des Führungsansatzes 402
21.3.1 Informationspathologien in der Praxis 402
21.3.2 Ursachen von Informationspathologien 404
21.3.3 Empowerment statt direktiver Führung 405
21.3.4 Empowerment als Mittel gegen Informationspathologien 407
21.4 Relevanz für die Praxis 408
21.4.1 Wissensentwicklung und Wandel der Arbeitsteilung 408
21.4.2 Arbeitsgestaltung und Organisationskultur 409
21.4.3 Personalmaßnahmen 411
21.4.4 Umsetzungsprobleme 412
21.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung? 413
Literatur 414
Kapitel-22 416
LEAD® – Entwicklung eines evidenzbasierten Kompetenzmodells erfolgreicher Führung 416
22.1 Einleitung 417
22.2 Hintergrund des Führungsansatzes 418
22.3 Beschreibung des Führungsansatzes 419
22.3.1 Die theoriebasierte Entwicklung des LEAD-Modells 420
22.3.2 Praxisbezogene Modellerweiterung durch eine Anforderungsanalyse 422
22.3.3 Empirische Überprüfung und Validierung 424
22.4 Relevanz für die Praxis 427
22.4.1 Anwendungsfelder von LEAD in der Managemententwicklung 428
22.4.2 Fallbeispiel für LEAD-Führungsfeedback in einem Dienstleistungsunternehmen 430
22.5 Ausblick: Warum ist ein evidenzbasierter Ansatz wichtig für die Zukunft der Führung? 432
Autorbeschreibung 434
Literatur 434
Kapitel-23 437
Interkulturelle Führung 437
23.1 Einführung – zur wachsenden Bedeutung interkultureller Führung 438
23.2 Hintergrund: Interkulturelle Führung 439
23.2.1 Formen interkultureller Führungsforschung 439
23.2.2 Der Begriff der Kultur 440
23.3 Interkulturelle Führung – zwei zentrale Ansätze der Forschung 441
23.3.1 Kulturvergleichende Führungsforschung am Beispiel der GLOBE-Studie 441
23.3.2 Vorbedingung kulturell effektiven Handelns: Interkulturelle Kompetenz und Cultural Intelligence 443
23.4 Relevanz für die Praxis: Personalpsychologische Ansätze 446
23.5 Ausblick & Fazit: Zukünftige Fragestellungen
Autorbeschreibung 449
Literatur 450
Kapitel-24 452
Auch in Zukunft nicht nur eine Frage der Person: Persönlichkeitskonzepte im organisationalen Führungskontext 452
24.1 Einleitung 452
24.1.1 Persönlichkeit in Organisationen 452
24.2 Hintergrund von Persönlichkeitskonzepten im organisationalen Führungskontext 454
24.2.1 Persönlichkeit von Organisationen 454
24.2.2 Persönlichkeit und Führungserfolg 455
24.3 Beschreibung der persönlichkeitsbasierten Passung zwischen Personen und Umwelt (Person-Environment Fit) 457
Messung der persönlichkeitsbasierten Passung 458
24.3.1 Passung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden (Person-Supervisor Fit) 459
24.3.2 Passung zwischen Führungskraft und Team (Person-Group Fit) 459
24.3.3 Passung zwischen externen und internen Personen mit der Organisation (Person-Organization Fit) 460
24.4 Relevanz für die Praxis 460
24.4.1 Persönlichkeit von Organisationen 460
24.4.2 Persönlichkeit und Führungserfolg 461
24.4.3 Messung der persönlichkeitsbasierten Passung in der Praxis 462
24.4.4 Passung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden (Person-Supervisor Fit) 462
24.4.5 Passung zwischen Führungskraft und Team (Person-Group Fit) 463
24.4.6 Passung zwischen externen und internen Personen mit der Organisation (Person-Organization Fit) 463
24.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung? 464
24.5.1 Persönlichkeit von Organisationen 464
24.5.2 Persönlichkeit und Führungserfolg 464
24.5.3 Messung der persönlichkeitsbasierten Passung 465
24.5.4 Passung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden (Person-Supervisor Fit) 465
24.5.5 Passung zwischen Führungskraft und Team (Person-Group Fit) 466
24.5.6 Passung zwischen externen und internen Personen mit der Organisation (Person-Organization Fit) 467
Autorbeschreibung 468
Literatur 468
Teil III 472
Perspektiven der Führung 472
Kapitel-25 473
Postheroische Führung 473
25.1 Einleitung 474
25.2 Hintergrund 475
25.3 Der Ansatz 477
25.4 Relevanz 481
25.5 Ausblick 484
Autorbeschreibung 486
Literatur 486
Kapitel-26 489
Dialektische Führung: Förderung von Dissens als Führungsaufgabe 489
26.1 Einleitung 490
26.2 Hintergrund des Führungsansatzes 492
26.3 Beschreibung des Führungsansatzes 493
26.3.1 Welchen Nutzen bringt Dissens mit sich? 493
Infobox: Wie wurden die Folgen von Dissens im Labor untersucht? Das Experiment von Schulz-Hardt et al. (2006) 494
26.3.2 Welche Probleme kann Dissens mit sich bringen? 497
26.3.3 Führen im Spannungsfeld von Dissens und Konsens 498
26.4 Relevanz für die Praxis 498
26.4.1 Wann ist Dissens hilfreich? 499
26.4.1.1 Einfluss der Organisation 499
26.4.1.2 Einflüsse der Aufgabe 499
26.4.1.3 Einflüsse des Teams 500
26.4.2 Was folgt daraus für Führungskräfte? 501
26.4.2.1 Wie kann die Führungskraft Dissens stimulieren? 501
26.4.2.2 Wie kann die Führungskraft die Verarbeitung von Dissens verbessern? 504
26.4.2.3 Zusammenfassung 505
26.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung? 506
Autorbeschreibung 507
Literatur 508
Kapitel-27 511
Synergetische Führung – die Steuerung eines zukunftsfähigen Mikrosystems 511
27.1 Einleitung 511
27.2 Hintergrund des Ansatzes 514
27.3 Beschreibung des Ansatzes 515
27.3.1 Das Konzept des Führens von Mikrosystemen – synergetische Führung 516
27.3.1.1 Differenz-Management 517
27.3.1.2 Ressourcen-Management 519
27.3.1.3 Struktur-Management 520
27.3.1.4 Prozess-Management 521
27.3.1.5 Reflexions-Management 522
27.3.1.6 Entwicklungs-Management 523
27.3.1.7 Integration der Management-Funktionen 523
27.4 Relevanz für die Praxis 524
27.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung? 524
Autorbeschreibung 526
Literatur 526
Kapitel-28 528
Wenn man mit Hierarchie nicht weiterkommt: 528
28.1 Einleitung 528
28.2 Hintergrund des Führungsansatzes 530
28.2.1 Macht, Vertrauen und Verständigung in Organisationen – die Zusammenführung unter dem Begriff des Lateralen Führens 530
28.2.2 Zur Anwendung des Konzeptes 531
28.2.3 Zur Popularität und zur Weiterentwicklung von Lateralem Führen 533
Der Paradigmenwechsel im Konzept des Lateralen Führens – Von Tricks und Tipps bei der Gesprächsführung zur Führung im Kontext der Organisation 535
28.3 Beschreibung des Führungsansatzes 536
28.3.1 Die drei Säulen des Konzeptes des Lateralen Führens: Verständigung, Macht und Vertrauen 536
28.3.4 Zum Zusammenspiel von Macht, Vertrauen und Verständigung 540
28.4 Relevanz für die Praxis 542
28.4.1 Wie führt man lateral in Veränderungsprozessen? Anwendungen des Konzeptes 542
28.4.3 Die Besprechungsphase: Die Latenz lateraler Kooperationsbeziehungen 545
28.5 Ausblick 548
28.5.1 Ausblick – Zusätzliche „Suchfelder“ für die Weiterentwicklung des Konzepts des Lateralen Führens 548
Autorbeschreibung 550
Literatur 550
Kapitel-29 554
Geteilte Führung in Arbeitsgruppen – ein Modell für die Zukunft? 554
29.1 Einleitung 554
29.2 Hintergründe des Führungsansatzes 555
29.3 Was ist geteilte Führung? 557
29.3.1 Abgrenzung der geteilten Führung vom herkömmlichen Führungsbegriff 557
29.3.2 Messung von Führungsverhaltensweisen im Rahmen geteilter Führung 558
29.3.3 Aktuelle Befunde zur Effizienz geteilter Führung in Teams 559
29.4 Hinweise für die Praxis 561
29.4.1 Welche Faktoren beeinflussen die Wirkung geteilter Führung? 561
Praxisbeispiel:Einführung von Teamarbeit und geteilter Führung in der Finanzverwaltung Baden-Württemberg 563
29.4.2 Wie kann die Führungskraft das Auftreten geteilter Führung fördern? 564
29.5 Die Bedeutung des Ansatzes für die Zukunft der Führung – ein Ausblick 565
Autorbeschreibung 567
Literatur 568
Kapitel-30 570
Umgang mit Risiko als Führungsaufgabe – Lernen von Hochleistungsteams 570
30.1 Einleitung 570
30.2 Hintergrund der verlässlichkeitsorientierten Hochleistungsforschung 572
30.3 Beschreibung der Hauptmerkmale von Hochleistungssystemen 574
30.4 Relevanz für die Praxis: Transfer und Implementierung in Wirtschaftsorganisationen 576
Beispiel 578
30.5 Ausblick 579
Autorbeschreibung 580
Literatur 580
Kapitel-31 582
Passion meets Profession – erfolgreiche Führung von Fußballteams und Ballettensembles 582
31.1 Einleitung 583
31.2 Hintergrund des Führungsansatzes: Expertenteams 583
31.2.1 Besonderheiten von Fußballteams 584
31.2.2 Besonderheiten von Ballettensembles 584
31.3 Beschreibung des Führungsansatzes: Führung von Expertenteams 585
31.3.1 Führungsmodelle 585
31.3.2 Auswirkungen von Führung auf Teamleistung 586
31.4 Relevanz für die Praxis: Eine Studie 587
31.4.1 Methodik 587
31.4.2 Ergebnisse 588
31.4.2.1 Eine Passion für Erfolg 588
31.4.2.2 Der Einfluss der Führungskraft auf den Teamerfolg 589
31.4.2.3 Führungserfolg 591
31.4.2.4 (Führungs-)Aufgaben 592
31.4.2.5 Beziehungen zwischen Führungskraft und Teammitgliedern 593
31.4.2.6 Individuelle Führungsstile 594
31.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung? 596
Autorbeschreibung 598
Literatur 599
Kapitel-32 601
Impulse aus der Sportpsychologie: Bewegung für die Zukunft der Führung? 601
32.1 Einführung: Ziele der Sportpsychologie – Führung von Spitzenteams im Hochleistungssport 602
32.1.1 Zum Rollenverständnis des Trainers 603
32.2 Hintergrund des Führungsansatzes 605
Systemischer Ansatz – Autopoiese-Modell nach Maturana und Varela 605
32.3 Beschreibung des Führungsansatzes 607
32.3.1 Voraussetzung für kontinuierliche Spitzenleistung – Kompetenzerwartung 607
32.4 Relevanz für die Praxis 609
32.4.1 Erfolgsdeterminierende Grundhaltungen von Trainern und Führungskräften als Voraussetzung für individuelle und kollektive Kompetenzerwartung 610
32.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung? 616
Autorbeschreibung 617
Literatur 617
Kapitel-33 620
Visuelle Führung 620
33.1 Das Unsichtbare sichtbar machen: Problemlösung mit Kreisen, Pfeilen und Vierecken 620
33.2 Hintergrund des Führungsansatzes „Visuelle Führung“ 621
33.3 Beschreibung des Führungsansatzes 623
33.3.1 Visuelle Führung 623
33.3.2 Visuelles Denken (Visuelle Kompetenz) 624
33.3.3 Visuelles Arbeiten (Skizzieren – Präsentieren – Steuern) 625
33.3.3.1 Skizzieren – mit Skizzen arbeiten 626
33.3.3.2 Präsentieren – mit Bildern präsentieren 628
33.3.3.3 Steuern – mit Visualisierungen das Unternehmen steuern 630
33.4 Relevanz für die Praxis 634
33.5 Ausblick 635
Autorbeschreibung 637
Literatur 637
Kapitel-34 639
Führen mit dem gesunden Menschenverstand- aber mit Wissen 639
34.1 Fazit 648
Autorbeschreibung 649
Literatur 649