Erfolgsrezepte für CIOs (eBook)

Inhalt 5
Vorwort 8
1 Jedes Unternehmen hat den CIO, den es verdient 13
Der CIO steht im Zentrum 17
Der CIO am Scheideweg 21
Die Industrialisierung des Informationsmanagements 23
Das 2-S-Kurvenmodell und seine Auswirkungen auf den CIO 25
Ein Loblied auf den CIO klassischer Prägung 27
Der Zwang zur Positionierung 29
Zusammenfassung 29
Literaturverweise 30
2 Der CIO: Maschinist oder Gestalter? 32
Die 50er-Jahre: Das Zeitalter der Hardware 33
Die 60er-Jahre: Das Zeitalter der ersten Anwendungen 34
Die 70er-Jahre: Das Zeitalter der großen Projekte 36
Die 80er-Jahre: Das Zeitalter des PC und der Daten 38
Die 90er-Jahre: Das Zeitalter der Prozesse und der Standardsoftware 44
Das erste Jahrzehnt des 21. Jahrhunderts: Das Zeitalter der Vernetzung 46
Die aktuelle Situation des CIO 47
Zusammenfassung 50
Literaturverweise 50
3 Die zukünftigen Aufgaben und Herausforderungen für den CIO 52
Verhaltensänderungen bei Kunden und Mitarbeitern 53
Gewährleistung des laufenden Betriebs und der Sicherheit 54
Innovation 55
Streben nach Effizienz 60
Intensive Nutzung der Daten 63
Einsatz neuer Technologien 63
Make or Buy 66
Internationalisierung und Globalisierung 68
Compliance und Recht 69
Zusammenfassung 72
Literaturverweise 72
4 Der CIO muss Farbe bekennen 74
CIOs tragen noch viel technologisches Gepäck 75
(Out-)Sourcing verändert die IT stärker als technische Innovationen 78
Die Schimäre IT 81
Einen gemeinsamen Kulturraum mit dem Business schaffen 84
Der CIO kann nur mit einem Pfund wuchern 88
Ohne Vertrauen in die IT geht gar nichts 90
Zusammenfassung 92
Literaturverweise 92
5 Sourcing als Beginn der Transformation 93
Die Veränderung der Wertschöpfungskette und Wertschöpfungstiefe 94
Sourcing als Teil der Industrialisierung des Informationsmanagements 97
Sourcing als Einstieg in die neue Rolle des CIO 103
Zusammenfassung 105
Literaturverweise 106
6 Erfolgsfaktoren für CIOs und ihre Anwendung 107
Wer nicht liefert, ist tot 109
Teilweise wird der Betrieb delegiert 111
Die meisten CIOs sehen sich auf der Business-Seite 112
IT matters much 113
IT-Know-how ist nur eine Eigenschaft von vielen 115
Die Unternehmen werden ihre IT-Fertigungstiefe verringern 116
Der CIO muss den Druck auf das Business verstehen 119
Die IT muss geführt werden wie ein Geschäftsbereich 122
Die IT kann als Change- Agent fungieren 124
Die IT braucht Raum 127
Die Wertschöpfung findet in der Mitte statt 130
Die IT als Shared Service 132
In allen Branchen wird es eine neue Art von CIOs geben 136
CIOs müssen multidimensional denken 137
Zusammenfassung 139
7 Die Entwicklungspfade des CIO 140
Die grundsätzliche Entscheidung 141
Entwicklungspfad 1: Der Weg zu den Produktionsmitteln 143
Entwicklungspfad 2: Der Weg ins Geschäft 149
Der persönliche Werdegang 156
Zusammenfassung 158
Literaturverweise 158
8 Die Frage der Gesamtverantwortung für die Informations- und Kommunikationstechnik 159
Die persönliche Qualifikation als Grundlage der Entscheidung 159
Die Frage der Über- oder Unterordnung 161
Die Frage der Governance 161
Zusammenfassung 163
Literaturverweis 163
10 Anhang 166
Kompetenzzentrum „Industrialisiertes Informationsmanagement“ 166
Quo vadis, Informationsmanagement? 166
Die Konzepte des industrialisierten Informationsmanagements 167
Reifegradstufen der IIM-Konzepte in der Praxis 173
Das IIM-Modell als Grundlage zur Industrialisierung von IT- Dienstleistern 175
Praxisbeispiele 177
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5 Sourcing als Beginn der Transformation (S. 83-84)

Im letzten Kapitel haben wir gefordert, dass der CIO Farbe bekennen sollte und sich entscheiden muss, welche Option er persönlich wahrnehmen will. Die Entscheidung wird nach unserer Erfahrung und den Gesprächen, die wir geführt haben, den meisten CIOs klassischer Prägung sehr schwer fallen. Sie sehen sich traditionell in der Doppelrolle und glauben außerdem, dass nur ein CIO, der „auf beiden Hochzeiten tanzt" in der Lage ist dafür zu sorgen, dass ein Unternehmen die Potenziale der Informations- und Kommunikationstechnik optimal nutzt.

Trotzdem erleben wir, dass die CIOs grundsätzlich akzeptieren, dass sie sich in einer schwierigen Lage befinden, die in manchen Unternehmen sogar relativ schnell immer schwieriger wird. Konsequenz dieser gespaltenen, fast schizophrenen Situation ist die Suche nach einem Kompromiss, einem milden Anfang, der es erlaubt, ohne radikalen Schritt zumindest einen Einstieg in die „neue Welt" zu schaffen. Wir haben es bereits in Kapitel 3 bei den zukünftigen Herausforderungen des CIO, und auch in Kapitel 4 „Der CIO muss Farbe bekennen", erwähnt: Sourcing wird sich in den nächsten Jahren zu einer zentralen Option für den CIO entwickeln.

In Kapitel 4 haben wir die These aufgestellt, dass (Out-)Sourcing das Informationsmanagement stärker verändern wird als technische Innovationen. Viele unserer Interviewpartner, die in Kapitel 6 noch zu Wort kommen werden, haben dies tendenziell bestätigt, zum Beispiel Martin Frick, CIO der Winterthur Versicherungen, und Klaus Straub, CIO von Audi. Mithilfe einer gezielten Sourcing-Strategie kann der CIO Teile seines klassischen Verantwortungsbereichs nach außen verlagern, und sich so verstärkt auf Aktivitäten im Bereich Prozessgestaltung und -betrieb konzentrieren. Die Konsequenz ist aber am Ende, dass der CIO sein Team teilweise dramatisch reduziert und bisher zentrale Aufgabenbereiche an externe Dienstleister abgibt. Der CTO, der sich um die Infrastruktur, also um die Produktionsmittel, kümmert, entwickelt sich im Falle eines großen Sourcing-Anteils tendenziell zu einem Einkaufschef.

Die Veränderung der Wertschöpfungskette und Wertschöpfungstiefe

Wenn man das Konzept des Sourcings genauer betrachtet, beschäftigt man sich eigentlich mit der Veränderung der Wertschöpfungstiefe in der Informations- und Kommunikationstechnik. Wir haben schon in Kapitel 3 die Veränderung der Wertschöpfungstiefe als eine zentrale zukünftige Entwicklung dargestellt. Eine generelle These beziehungsweise Prognose kann aus Erfahrungen in anderen Industrien, wie der Automobilwirtschaft, abgeleitet werden: Danach wird die Wertschöpfungstiefe im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnik in den nächsten Jahren abnehmen. Die Unternehmen werden im Bereich der Informatik eine ähnliche Entwicklung durchlaufen, wie dies in anderen Branchen teilweise schmerzvoll erfolgte. Diese Entwicklung ist Teil der Industrialisierung des Informationsmanagements. Wir werden später in diesem Kapitel auf weitere Aspekte der Industrialisierung des Informationsmanagements zurückkommen.

Eines der spannendsten Bücher, das die Veränderungen in der Wirtschaft und auch im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnik darstellt, stammt vom dem amerikanischen Autor Thomas L. Friedmann und hat den Titel „The world is flat" [1]. Der Autor beschreibt anhand zahlreicher sehr eindrucksvoller Beispiele, dass viele internationale Unternehmen heute im Sinne des sogenannten Business- Process-Outsourcing Teile von Kernprozessen in Indien, zum Beispiel in Bangalore, ablaufen lassen, ohne dass dies Kundinnen und Kunden bemerken. Mit dem Titel des Buches bringt der Autor zum Ausdruck, dass viele traditionell existenten Unterschiede in Bezug auf die Qualität der Infrastruktur, Netzwerke und Ausbildung der Mitarbeiter immer stärker nivelliert werden, und dass damit Länder wie Indien eine realistische Chance haben, im Sinne der weltweiten Neuverteilung von Arbeit ein wichtiger Standort zu werden. Die Reihe der Beispiele, die der Autor zusammengetragen hat, ist mehr als beeindruckend. Wir schließen uns seiner Grundaussage an und sind mit ihm der Meinung, das Sourcing, und vor allem Business- Process-Sourcing zu einem zentralen Antrieb von Veränderungen werden wird.